 《创业维艰》的作者本·霍洛维茨说：“在担任 CEO 的 8 年多时间里，只有 3 天是顺境，剩下的 8 年几乎全是举步维艰。” 无论是大环境变化，还是公司内部产生变动，创业者都需要 24 小时不断解决新产生的与遗留下来的问题，深陷逆境的泥潭中。 这是公司 CEO 或创业者的现实。其实对于 CEO 或创业者来说：最难的不是逆境，而是在不适的环境中找到度过去的方式，把自己变为适者。 怎么把自己变为适者，生存下来? 有一种简单有效的方法：既然创业成功是件小概率的事情，我们可以从研修失败中学到如何增加成功几率的方法。研修失败的关键在：学会看清失败的本质，而不要被表面的现象所迷惑。而其中，最容易让人迷惑的，无外乎是 CEO 或者创始人本身的认知偏差。 让我们来看一下 4 种 CEO 常见的认知偏差, 以及这些偏差如何拖了公司后腿，甚至导致公司倒闭和创业失败。 4 种常见认知偏差 曾经有创业者小李（化名）分享自己的痛苦的经历：他被他的合伙人背弃，以及最后作为公司创始人的他不得不主动退出了公司。小李认为自己一直很真诚，对几个合伙人也是十分信任、掏心掏肺，所以他对于这场背叛一直十分不解与难过。 小李来到自我突破班，希望找到失败的答案。起初，大家都很为他的遭遇感到难过，但后来慢慢的，他身上的习惯性模式暴露了出来之后，大家突然能理解为什么他会经历这些。 小李在沟通上不懂得倾听。 当周围的人和他沟通反馈，建议和观点时，他虽然表现的在倾听，但是通常在别人还没说完时候就表示理解，然后断章取义地按照他自己的想法来理解对方说的意思。 即便对方说的和他是相反的，他硬是会认为对方和自己说的是一样的。时间长了，大家就越来越不愿意和他沟通，因为说什么都会被他按照他的意思去理解。 换句话说，他人对他失去了影响力。而作为合伙人的一个基本要求是彼此可以互相影响。在这种情况下，他的合伙人无法有效执行自己的职责，最后选择合力让他出局。 这反映了小李最大的问题「倾听无能」：一个沟通模式上的认知偏差，埋下了小李与合伙人决裂的种子，而他们之间的矛盾后续也因为缺乏有效倾听而无法化解，酿成了小李的失败。  另外一些 CEO 会有习惯性的「老好人」行为模式，下意识去避免矛盾的发生。而让避免矛盾的优先级高于其它一切时，认知偏差就产生了。 当下属反映项目效率低下时，处在「老好人」模式下的 CEO 会这样回应这些反馈：”好的，我知道了，我会和相关人员沟通一下“，以安抚下属的情绪，但在这之后他们并不会直接向相关人员摊牌，聊清楚责任在谁，而是尝试避开矛盾。 表面上，对团队不满的那几位下属被安抚了，但当下一次合作进展不顺利，根本问题无法解决时，矛盾会进一步激化，团队内部也无法保持一股绳般地团结一致，而是不断出现分歧，效率也因此越降越低。 而这种「老好人」模式放在生活和职场的场景里，大家会逐渐不重视 CEO 的观点，下属也会因为 CEO 的“宽容”而降低执行力，公司的的运转会越来越低效，好的人也会慢慢离去。 曾经有一个 CEO , 他的一个核心骨干非常能干，但是却和一个不太有能力的老员工在合作中因为对方能力问题经常起矛盾，发生了挺多的冲突。但是这个 CEO 每次都只是象征性的做一些安抚，并不会真正解决老员工的问题。核心骨干最后就受不了离开了，而核心业务没有厉害的人负责，一落千丈，再加上融资困难，最后公司就倒闭了。 在我们研究过的数百个失败案例中，创始人因为老好人的习惯而导致很多问题比比皆是，因此，要想不脱公司后腿，排除老好人习惯是必须的。CEO 需要做的赏罚分明，才能让好的人才愿意留下，普通的员工更有动力去追逐进步。  与老好人同样高比例的失败模式，是另一个极端的表现，「一言堂」模式。 创业时候会遇到很多紧急而棘手的问题，很多 CEO 和创始人需要在关键的时候快速做出决策，没有时间收集完全部的信息，也没有时间让下属来参与到这个做决策的过程中。慢慢的，就容易养成接受完部分信息后，大脑快速做出分析并下定最后对决策的习惯。 做完决策后，很多人也不会有时间或者习惯解释自己的决策原理给周围的人听，而就是吩咐大家直接去执行了。时间长了，下属员工也就习惯了老板下决策，他们按部就班执行的状态时，「一言堂」行为模式就逐渐形成了。 创业者老张在自我突破班的课上交流时，他显得非常的刚愎自用，不管大家反馈结果如何，他都觉得自己的想法没有任何问题，一般情况下，人与人之间的对话就像是打乒乓球一样，你来我往，和老张对话时，他每次都会把别人发来的球抓住扔掉，重新发球。 不难理解，老张经常面对的困境就是他很难能够接受到专业的建议和反馈。 当他对于一个领域不够了解，又无法接纳他人的建议时，决策就很容易失误，他也因此白白浪费好几百万在错误的决策上。而公司的氛围也出了很大的问题，员工都只是消极的执行，或者是表面不说心里不服。因为大家知道在反馈意见后，老板依然会按照原有决定执行。 这种模式最大的隐患倒还不是听不进别人给他的反馈意见，或者接受不到有别人给他的有用信息。最大的隐患在于：要让一言堂的人意识到自己处在一言堂的模式里是极其困难的。 除非有对他特别了解而又能特别让他的尊敬人直接点出，或者在类似自我突破班里大家相互为镜的状态下，才有可能让一言堂的 CEO 猛然觉醒，从这个认知偏差里走出来。  最后一种拖公司后腿的 CEO，是「缺乏共情能力」的 CEO。 缺乏共情力最大的问题是：难以察觉到其他人的情绪，因此在出现矛盾和纠纷的时候，不能有效化解，甚至都察觉不到纠纷的产生。 有一位创业者在自我突破班课上分享时，非常痛心的讲述自己的一员大将是如何背叛公司，在毫无预警的情况下离开的故事。巧合的是，那位离开了的骨干我也认识，我幸运的得以从两个角度听到听到了他们对于这件事的复述。 离职的员工表示：他一直兢兢业业的为公司工作，不过在最近成功的项目上，老板完全罔顾了他的付出，反而在员工大会上提出表扬实际上没有实质性功劳的另一个新同事。 他被这件事寒了心，他去找老板沟通，老板并不能理解他的不满，在感到不被理解并且努力无效后，他愤然离职。 这位创业者在听到转述的员工视角时显得极其的惊讶，他一点都没有意识到自己表扬另一个同事的行为对这个老员工造成了这么大的影响，在他看来，这不过是一件小事，他只是鼓励一下新员工而已。在离职员工找他谈话时，他也丝毫没有理解到对方的心情。一直到员工离开以后，他才意识到事情的严重性。 在上述的案例里，CEO 下意识的认为员工应该体谅自己的决定，而忽视了员工的情感需求。 也有的创业者过于理性，不会处理下属的情感诉求，甚至有的人会认为有情绪是不应当的，感情是无用的。曾经有一个 CEO，当他的一个下属向他表达忠心说: 我愿意一辈子跟随您的时候，他很轻描淡写的说，这不科学。 他的绝对理性，让希望和他接近的人都很难跟他共情。他一直到在自我突破班发现自己共情力上的问题，才明白为何他创业每次无论成败，后续都没有人再次跟他创业的原因。 共情能力弱的老板会忽视员工的情感需求，而削弱了自身的领导力，影响力和团队的凝聚力，很容易聚不起人来。创业者最需要做的就是找人找钱找方向，共情力弱的人，很多时候也无法理解投资人和团队的需求，因此在找钱和找人上都会遇到很多的困难。  很多人说：一个公司的 CEO 就是这个公司的天花板。 一旦一个企业的 CEO 带有「倾听无能」、「老好人」、「一言堂」、「缺乏共情力」等习惯性行为模式，且无法意识到自己的认知偏差，那么这个企业的天花板就不可能很高。 而可怕的是，习惯了上述这些行为模式的人，他周围的人也会习惯了这些模式，也就是说，CEO 很难通过周围的人的反馈来发现自身的问题。 这些习惯性行为模式产生的认知盲区，就真的无法避免吗？ 从 17 年成立至今，真格学院通过硅谷多年验证过的沉浸式教学法，已帮助了数百名企业 CEO，创始人和高管，甚至还有硅谷投资人和来自北美和欧洲的创业者，发掘他们的习惯性思维和行为模式，并且帮助他们改变这些习惯，纠正认知上的偏差。 现校友圈包含：公司估值上亿的创业者，新三板挂牌公司 CEO，上市公司高管，甚至还有硅谷投资人和来自北美和欧洲的创业者参加。学员毕业后合计融资 12 亿多人民币，合计公司估值近 100 亿。 在 12 人为上限的「自我突破班」里，你将会在顾及院长的带领下获得系统性的特质分析，也会从及时的建设性反馈和披露中发现自我的盲点和认知偏差，然后从不断的刻意练习中改变自己的习惯性思维模式和行为，从而帮助你突破未来在创业可能遇到的瓶颈，提升公司的天花板的阈值! |
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