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一个律所或者律师团队的管理者，到底应该做什么？ 不论线上还是线下，常常会有团队的负责人和我交流，说自己现在带团队，最大的问题就是管理。觉得管不好人，带不动队伍，推不起事情。 我自己的理解，所谓管理，本质上就是协调资源，完成目标。而所谓领导力，就是通过管理，把事情通过别人完成的能力。 但我自己的观察，我发现很多律所的管理者、团队的负责人，在管理这件事上或多或少都在犯两个错误——
这两种做法，其实都有问题。很多团队做不大，管理者到最后还是得变成强人，就是因为没有清楚理解管理到底是做什么。 这背后的原因，我自己的理解，是因为很多团队负责人都错误理解了管理的概念，犯了不少管理的常识错误。 所以今天，围绕『管理常识』这个话题，我想和你分享自己的一些理解，希望可以给你带来启发。 01 . 我曾经写过一篇文章，叫《所有律所，都缺中层》。之所以会发出这样的感慨，是因为我在线下接触、辅导团队时，常常会看到这样的情况——
答案你也知道，大部分团队的战略，最终是落不了地的。 很多团队管理者，会误以为自身发展之所以遇到问题，是因为『没想清楚』。这背后的假设是，只要把战略想清楚了，事情就能自然完成。 这是很奇怪的。 想象你是一个导演，今年要拍一个科幻片题材的电影，内容是火星撞地球，地球人集中力量求生。你和几个制片人、核心演员聊得非常兴奋，觉得这个题材一定火。 然后你拍拍手说，大家围绕这个目标加油干吧，然后大家就自动找到了自己的岗位，3个月后，一部电影就拍成了。 你觉得荒谬，但我看大部分团队在聊战略时，其实就是这种感觉。 战略需要通过管理来落地。真正的管理，不只要有静态的全局思考，还需要加上动态的管理。 而围绕这件事，有三个管理常识需要理解清楚。它们分别是—— 1. 决策 2. 目标 3. 计划 我们一个个来讲。 02 . 管理的本质是什么？我的理解，其实就是两个字——决策。 管理者每天要做的，首先就是『各种各样的决策』。 而所谓决策，就是『确定性的说法』。 什么叫确定性的说法呢？举个例子—— 你和几个合伙人坐在一起，讨论自己今年、明年、后年的发展大计，最终得出一个结论——
这话当然没错，它可以帮助你在组织层面上，建立一个原则——因为我们的战略是高端争议第一品牌，那么低端的争议解决，常法等业务，我们就不做了。 但这不是管理的决策，这只是你和合伙人脑子里的东西，属于『组织决策』，是为组织接下来的发展定下来的重点方向。 但是当我们把这个决策抛给某个特定部门的负责人或者律师时，他对于这个决策是无感的。不是他不在乎，而是他不明白。 假设他是负责金融业务的，那他听到这个决策后，内心深处的想法一定是——
他需要的不是『组织决策』，而是『管理决策』。
我们定出决策的目的，是为了能够指导行动。所以组织决策必须要变成管理决策，不光要说明白什么是重要的事情，更应该说清楚，谁，在什么时间段内，应该重点做什么。 大部分律师管理者，想了太多『组织决策』层面上的事情，却忽略了『管理决策』。 甚至觉得，我的任务就是把方向想清楚啊，想清楚了你们都要帮我完成啊。 这是明显的偷懒。也是对管理最大的误解。 团队负责人作为管理者，最重要的任务是把大的组织决策变成下属能听明白的管理决策。你不一定要亲自干，但你要能说得清楚，说得明确。 管理者要有把事情想清楚、说清楚的能力和耐心。不要让下属『凭自己的理解』做事。 把方向想想就能把事情做成，那管理者也太好当了。 03 . 了解清楚决策的概念之后，下一个需要理解的概念，叫『目标』。 所有的决策，一定是围绕目标的达成的。目标不清晰，是所有管理问题的根源。决策必须以目标的形式定下来，才能指导行动。 所以管理者的重要职责之一，就是『定目标』，『拆目标』，然后『分目标』。 不妨问问你的团队成员，他们知不知道自己这个月的目标是什么？ 我在线下试过，每次问完这个问题，通常团队成员的说法都是——
很多人觉得，这就是目标了——我要做这件事，这不是很清楚么。 但这不是一个好的目标，这最多只能说是行动。而很多团队的问题就在这里。 像类似『我要搭建律所的运营体系』，就属于非常差的目标。 因为很简单——
不知道自己要做什么，做到什么程度，那最后你又怎么评价它的好坏？ 其实目标并不复杂。
你发现了，所谓目标，就是『清晰、确定的结果』。你看一眼，就知道大概要做什么事，做到什么程度。 我们在线下辅导团队时，做的最多的事情，就是基于团队的发展战略，把他们的目标列到每月、每周，甚至到每天，量化到一看就明白的程度 这其中，最常用到的方法就是OKR。 其实OKR到底是什么，没必要从字面上做过多解释，关键是明白——你用OKR这个方法，是为了定义清楚自己的目标。所以我自己对OKR做了个最简化的定义——
如果你在团队里负责线下活动，那你某个阶段的OKR，就应该是类似——
不要纠结OKR的概念，能说清楚什么是重点，什么是核心任务，就行了。 04 . 目标定完的下一步，就是围绕目标进一步拆解，变成计划。 所谓计划，就是寻找资源、达成目标的一系列行动。它一定要包含具体的措施。 大部分团队⽬标管理做不好，主要是实现目标的措施的具化和细分做得不好。只有实现⽬标的措施清楚了，⽬标管理才算到位。 比如你负责律所的品牌运营，定下来自己的目标是——
那你给团队成员（或者自己）列计划时，就应该说清楚下面这四个点——
其中，『保证措施』是最关键的。列计划时，不能是只定一个方向就完了，要继续思考，考虑——
因此，就必须要把目标变成『具体的行动』，配上相应的保证措施。 表现形式是，如果做完这件事，就能大概率帮助目标完成。 而这些事情，都是管理者在思考目标、列计划时，应该定下来的事情。这不是执行者的责任，这是管理者的责任。 也只有把这些细项定下来，你才能清晰地知道这个目标应该如何实现。 05 . 其实关于管理的常识，在理解上并不困难。上面的道理，我想作为管理者，你肯定也或多或少想过。 但阻碍大部分管理者的，其实是观念。因为你从心里觉得——
但现实不是这样，管理者要有把事情想清楚、说清楚的能力和耐心。这是你的工作，也是你的责任。 希望可以给你带来启发。 |
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