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曾经有很长一段时间，我认为依靠个人能力可以解决一切，认为管理者就一定要比下属能力更强。 所以在工作的时候，遇到下属搞不定的事情，总想着自己亲自去解决，虽然结果做得不错，但却造成了一个更大的错误： 一方面，自己花费了大量的时间，但是下属分析和解决问题的能力却并没有得到提升，对于他们的个人成长是不利的；另一方面，这很容易让他们形成遇到困难，就妥协的惰性思维。 久而久之，团队的能力始终停滞不前，反而管理者累得不行，团队的短板非常明显。 我们看很多时候，明明个人能力很强的一个人，但却很难获得晋升，这是因为：管理者的能力要求和执行者的能力要求，是有区别的。 01 什么是管理？ 在开始之前，让我们先来了解一下管理和工作的概念。 什么是管理呢？ 管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。 管理者所做的事情，本质上是利用他人的能力，来实现自己的目标，而团队的成员，则更多是具体的执行工作。 如果说平级的同事之间，是相互协作的关系，大家各自负责某个细分版块，工作的目标是完成各自的任务。 就拿互联网公司来说，我们常用的工作方法就是OKR工作法，O是Objectives，即目标；而KR则是Key Results，即关键成果。 OKR工作法是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。 O由员工自下而上进行汇报，然后管理者总结成为一个明确精简的目标，比如对于某款软件而言，我们可以假设定义这个O为：三季度完成30万新用户增长，用户7日留存率30%以上，营业收入600万。 管理者的任务是负责整体计划的制定、进度的管理、成本的管理、人员的管理、策略制定等，以保证整个计划的完成。 而员工的任务则可以进一步细分，比如负责市场投放的同事A，一共有60万的投放预算，按照之前投放的经验，每个注册用户新增的成本是10块钱，那么我们可以推测出，投放可带来的用户增长是6万用户新增。 考虑到投放方式的优化和调整，我们可以将这个目标略微提升，将最终的目标定义到投放带来6.5万用户新增（KR1）。 基于这个关键结果，员工可以将这个结果进一步拆分，从而指导自己的工作。比如，划分不同渠道的成本、量级，从而通过合理的组合来完成自己的KR。 而管理者则是做全局的把控，所以两者的维度是并不完全相同的。 02 管理者需要做对什么事情？ 前面我们说到，为什么有的职场人，明明个人能力很优秀，但却无法成为管理者呢？管理者到底需要做对什么事情呢？ 首先，我们并不否认，有很多管理者是因为个人能力突出，才会被提拔上去，但是最终无法胜任，原因很简单——他们没有有效发挥团队的作用。 公司天生的目的就是盈利，而管理者的工作也是为了公司的盈利，所以培养团队、发挥团队的效益、让团队为共同的目标努力，是管理者的必备能力之一。 比如，如果你是一款移动互联网app的运营总监，除了考虑个人的运营能力和增长能力的提升，更重要的任务还是为公司培养、招聘专业的运营人才、合理拆解目标、调动下属的积极性以完成运营的目标。 如果遇到困难就自己上，或者目标没完成让下属背锅的管理者，其实并不算一个合格的管理者。 那管理者应该做对什么事情呢？ 首先是人才的管理，包括招聘、培养、用人等多个方面。在电视剧《大江大河》中，金州厂水书记提到过的八个字“因人成事，因人废事”，正是在谈论的人才管理。 这句话的意思是，同样的一件事情，交给不同的人去做，可能会取得完全不同的结果，而管理者所做的事情，就是需要把合适的人，放在合适的位置上，发挥人才最大的效益，这个过程包括识别人才、培养人才和运用人才之道。 在近几年逐渐完善的企业管理制度中，人岗匹配的机制，也正是对用人之道的丰富，通过人才测评和绩效考核机制，按照人才的能力和属性，分配到合适的岗位上，从而最大化发挥个人能力。 随着社会的发展，一人多能的情况会越来越少出现，反而是不同的人专精不同的方向，通过多人的配合来完成工作。 其次是把时间花在思考战略和策略上，而非具体的执行上。 在中国，很多管理者从基层提拔上来，在基层做实事、搞技术，做的事情都是偏向于执行层面的。 当他们当上管理者之后，还是倾向于亲力亲为，把时间花在下属的执行细节上，但唯独缺乏了对于战略的思考，也就是说没能看到长期的利益。 事实上，作为管理者，应该把目标放在更长远的事情上，抓大放小，才能有效发挥团队的创造力！ 03 优秀管理者的共性 在过去，管理被当成是一门艺术，而管理更是被认为是一门玄学。事实上，管理是有科学的理论和方法可以参考的，在樊登老师《可复制的领导力》这本书中，提到了一个优秀管理者需要具备的特质，我个人认为说得非常好，我一一拆解给你。 （1）明确员工的角色定位，避免亲力亲为 一个人如果不经不断的犯错和改正，就很难获得持续的进步和成长，管理团队也是如此。 给下属合理的职场定位，给他试错和成长的机会，而不是过多干涉工作的细节，把更多的时间放在指引团队前进、营造氛围上面，让员工能够自发地努力。
（2）建立清晰的游戏规则，及时反馈 管理者建立清晰的游戏规则，一方面可以有效激励员工自我设定目标并且为目标而奋斗，极大激发员工的自主性； 另一方面，通过明确合理的游戏规则，大家心服口服，有利于建立信任。 （3）有清晰可量化的目标管理 作为管理者，为员工拆解KR，是工作中非常重要的组成部分，通过有效清晰的目标，帮助员工拆解出工作的重心，并通过及时的反馈，来帮助员工完成和实现目标，才能实现管理和员工的双赢。 一方面，团队成员在这个过程中会收获成长（不限于个人能力和收入）；另一方面，通过目标管理而不是一言堂，能够有效帮助自己完成目标。 （4）要尊重和了解每个员工 虽然已经是现代社会，但仍有不少的“领导”，采用辱骂式的方法来管理员工，这样非但起不到推动工作的作用，反而可能降低整个团队的效率。 和员工及时沟通，一方面了解他们的长处，用到合适的位置上，另一方面，对于他们的成长和进步予以肯定，也能够让他们获得正向反馈，从而越来越有干劲。 及时沟通、学会倾听、布置任务用OKR而不是拍脑袋决策，这样的管理者，才能真正推动团队的力量。 |
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