组织管理 笔记君说: OKR浪潮进入国内后,很多企业都争先学习。但依然有很多公司,嘴上用着OKR,脑子里还是想着KPI。这让很多员工苦不堪言。 甚至,有人戏称“kpi是人把飞盘丢出去,狗去叼回来。okr是狗自己把飞盘丢出去,自己叼回来。” 其本质上是管理层没有想清楚目标管理,不具备OKR思维。 今天这篇文章,就来讲讲如何通过OKR做好目标管理。 一、定目标,找到你的北极星 为什么OKR是大家最关注的话题? 因为实现一件事情的最短路径是聚焦与重复。 成功需要一个人在一件事上投入足够多的时间和资源,这就是聚焦。目标管理就是你要聚焦到一件重要的事情上。 如果一个人想要同时做好几件事情或提升几项能力,最后发现没有有效的成果,能力也没有得到提升,因为人的精力始终是有限的。 所以,做目标管理,一定要找到你的“北极星”,“北极星”能帮助你聚焦在正确的事情上面。 1.迷茫时,请你抬头看看北极星 今天有很多人很迷茫,有的高管也发现团队成员正趋向于躺平,他们正在失去了工作的意义感。 人一旦失去了意义感,就意味着不管是内在的幸福感,还是外在的成就感都不存在了,仿佛变成了一个走在无边旷野中的独行者,不知道要去向哪里。 走过夜路的人都会知道,这个时候能真正指引你的是天上那颗北极星。 今天,错综复杂的不确定的世界环境,仿佛是一个无边的旷野,一路上坑坑洼洼,难以预料到明天会发生什么,甚至放在银行的钱也不再安全,这些事情不断地冲击着我们。 于是,很多人会开始变得消极,变得惶恐。 如果你有自己的“北极星”,就会时刻提醒你,不管世界如何变化,不管风云如何变幻,你始终有你的追求。 人生的幸福往往来自于三个部分:其一,身体的健康会带来幸福;其二,心灵的成长会带来幸福;其三,身外之物,如物质财富、金钱、地位等。 我们追求身体健康,追求心灵自由,还追求外部的成果。但随着社会的发展,我们也越来越重视幸福的第三部分,当物质财富、金钱、地位受损时,就会感觉很难过。 此时,我们可能需要重新校准自己的北极星。 2.找到最有价值的目标 对于“北极星”目标的校准,我们要先回答一个问题:什么样的目标可以让你激动、兴奋? 因为只有让人兴奋的目标才会持续牵引着我们往前走。一个人如此,一群人更是如此。 如果共同目标一致,这一群人才可能紧密合作,为这一目标做出贡献。 现在的市场环境充满了不确定性,大家对它其实有清醒的认知,但可能还不适应。在未来的一定时间内,看似复苏的市场,其实面临了更多的挑战。 这个时候,更要让团队有共同的目标。如果此时不再拉齐认知,大家有可能被各种声音冲击、影响,最后你的团队成员,也包括你,甚至会放弃努力,士气将慢慢地变得疲软。 今年所有的老板都在关注两点:第一,如何赚钱;第二,如何省钱。 以前企业对一个项目成果的期待可以放到半年后,一年后,而现在很多企业2个月看不到成果的项目,很可能叫停了。 比如,做流量,能不能在一个月之内让流量得到提升;做用户体验,能不能让用户因为好体验而进行转介绍;做销售,能不能在一两个月看到业绩的成果。 ① 找到正向价值 所以,现在的目标必须要有取舍,多想想什么事情值得做,什么事情不要做。 佛陀释迦摩尼出身于皇族,是一位王子,老皇帝希望他能参政议政,于是带着他参加了一些君臣之间的会议。 父亲发现他不爱说话,于是问他:你怎么总是保持沉默呢? 释迦摩尼回答:我在认真听你们讲,但我发现很多情况下,我还没有找到最好的解决方案。 因为你们所有人都只考虑到了自己的利益,而忽略了民众的困难。如果不回到民众的问题,我们讨论再多的解决方案,都只是在分利益,无非你多分一点,我少分一点的关系。 所以,释迦摩尼在思考以什么方式才能真正做到以民众为中心。 因此,目标管理最重要的一点也是要定下正确的目标,即客户想要的价值。 价值也有可能是正向的,也可能是负向的,但牵引我们目标的一定是正向价值。 ② 找到长期价值 我们要把业务放在确定性上的战略。 一般电商公司的目标通常是收入、规模等指标,而抖音找到了一个新的指标NPS口碑(净推荐值),抖音认为只有购物、服务、物流的每一个环节都让客户满意,客户才愿意推荐别人来抖音买东西。 但口碑怎么量化呢? NPS口碑的量化是可以通过数据调研得到,因为它是一个满意度的调研,但不仅是满意度,还包括净推荐值。 简单来说,就是大家的满意度都较高,但再问愿不愿向别人推荐时,愿意推荐的人数减去不愿意推荐的人数,这就是净推荐值。 当愿意推荐的人远远多于不愿意推荐的人数时,企业的口碑就是正向的,反之,当愿意推荐的人数与不愿意推荐的人数持平或少于时,企业的口碑就是负向的。 这个概念听起来有点虚,但抖音将这个概念的价值更深化了,不能为了短期利益牺牲口碑,不能为了营收牺牲口碑,不能为了流量牺牲口碑。 所有的购物者都会在意物流时间,在意产品质量,在意购物过程,在意服务及不及时,问题解决及不及时,而这些都要求抖音要从供应链、招商等环节全部拉通,这才是抖音所坚持的长期价值。 企业决定做A业务,不做B业务,做A产品,不做B产品,背后都要把可衡量的价值做到位。当把这些价值做到位之后,所要求的日活、留存、收入等指标,自然会更好。 如果不把目标建立在更长的价值增长的基础上,很难实现企业经营的质变。所以,要做目标管理,要学习OKR思维,第一就是要找到北极星指标。 二、用好OKR,目标管理就好办了 1.目标管理的迭代变迁 从工业时代到电气时代,到信息化时代,再到今天的数字化时代,每一个时代的目标管理背后都有其驱动力,但目标管理总是朝着正向价值的方向在发生变化。 在信息化时代,目标管理更多以事情为中心,采用KPI绩效管理,忽略了人的积极性、人的情绪价值。 但这种绩效管理模式,对于知识工作者,变得越来越无效了。因为,知识工作者不是做重复的工作,而是用知识挖掘机会和解决问题。 这种情况下,人的积极性、情绪价值就很重要,这会直接影响他的创造力。 在这种情况下,大家不再以结果为导向,而是希望以有价值的目标为导向。当然,KPI也有目标,但这种目标是分工性的,不是协同的。 简单来说,KPI的目标拆解是直接拆分到个人,个人相加的总和就是企业的结果。 但现在的目标需要每个人做不同的贡献,大家必须凝聚为一个整体,才能最终达到目标。虽然这个过程中也会有分歧、矛盾,但这恰恰是管理者的新挑战。 2.OKR与KPI的区别 OKR和KPI同为绩效管理工具,它们有相同之处,也有不同之处。 KPI是自上而下的拆解,而OKR是员工可以参与讨论自己的目标,自己的关键成果,与公司达成一致性。 OKR经过两个月或者一个季度就要看一看“O”定得是否合理,它是通过迭代完成的,保持了一定的弹性。而KPI则相对刚性一些。 在OKR中,充分发挥了员工的自驱力。在讨论目标的过程中就会发现,有些人对某些目标有着天然的追求、天然的热爱。 比如有的人更愿意和客户打交道,能给客户带来好的体验,在他OKR的目标,就会偏向于这方面的工作。 但KPI管理中,目标是派发下去的,他是被动接受的,总是存在着讨价还价。 OKR营造了一个开放的环境,让员工能有自己喜欢的目标。 这样,他不止会努力完成指标,甚至超越指标。 同时,KPI是为其中一个目标的一部分而努力,OKR是为一个整体的目标而努力,这样让他们更有意义感。 3.OKR的意义在于对价值的追求 OKR目标管理有两个重点;第一,目标有没有价值,能不能让人兴奋;第二,目标的关键结果是什么,怎么衡量。 每个人都有自己的目标,可能背负着公司的目标,可能背负着个人的目标,也可能背负着个人生活的目标。 其实人与人的差别就是从目标开始的,有的人在学习的时候想考进北大,有的人在工作的时候希望做出一番事业,有的人在做出一番事业的时候希望帮助更多的人,目标的不同导致了人的行为不同。 如果你的目标都不能让自己兴奋,如果你的目标都不能让别人觉得难以置信,我们就要对目标重新进行思考。 我当年创业做笔记侠的时候,有人问我做笔记侠的目标是什么? 我说我的目标是做“中国新商业知识的维基百科”,发动所有人来写词条、修改词条,形成了人类的智慧结晶。 所以,我当时定下要做“中国新商业知识的维基百科”的目标,坚持到了现在。我学习了维基百科的去中心化,现在笔记侠有5000个笔记达人,可以随时响应内容。 梦想可能很难达成,但时间永远在前行。假设你设定了一个疯狂的、有野心的目标,即使最后没有完成,至少也可以实现一些了不起的成就。 人生何处不谓难?但最让人感动的是有理想的人。 人生安得不迷茫?但最让人感动的是有个人还在为自己的理想孜孜以求。 在茫茫人海中,看着所有面孔似乎都是千篇一律时,可能会发现一双炯炯发光的眼睛,而它的主人也许还在落魄。 所以,即使在最难的时候,也要清醒地认识到你的精神、你对价值的追求一定不要降低。 OKR的意义就在于此,能够激励组织的成员。很多企业老业务在下滑,新业务还没有眉目。怎么办? 没眉目的新业务,能不能让老人去尝试?还能赚钱的老业务,能不能让新人来做?在这些过程中,想法设法找到志同道合者。 好目标有两个要求:一是有正面的价值;二是要让我们激动,它不仅仅是一组指标。 比如,幸福就是一个好目标,但实现幸福的方式又不一样。 当我们没钱的时候,有钱就会变得幸福;有钱之后希望身体健康,身体健康就是幸福;身体健康之后,又希望家庭和睦,家庭和睦就是幸福。 4.OKR,更强调合力 2020年,笔记侠受疫情影响,团队成员开始了远程协作。但我们看不到大家在做什么,是在睡觉?还是在打游戏?有没有和客户在一起?任务推进如何? 结果发现根本不知道,任务也很难协同。 所以,当时就引进了OKR管理。我们把OKR正式写到了飞书的工具上,但用了半年,发现没有效果。 到了2020年下半年,又引入了华为的一套绩效管理方式,并接受了咨询和辅导。 受当时疫情影响,无法对所有人都进行培训,但对所有的高管都进行了培训,各个部门负责人再根据高管的目标进行拆解,每个部门员工又按管理者的目标进行拆解,最终形成了一套自己的绩效管理方式。 这一套绩效管理方式进行了两年,后来发现也有一些问题。我们拆出来很多重要指标,比如收入、客户数、复购率等,但你会发现实现了这些指标,难道每个业务就更合力了吗?部门间就更合力了吗? 我们又开始思考我们真正的大目标是什么,它跟我们的紧密相关性在哪里?通过反思发现,公司有两三条业务线,每个员工更关心自己业务的事情。 我发现这些指标偏于固定、僵化,当指标僵化的时候很难去做调整。 如果两三个月调整一次指标,是不是打破了原来的规则? 如果到最后一个季度再来调整,我们要改变的是什么? 有没有一套允许两三个月灵活调整、迭代的绩效管理方式? 于是,2023年我们重新用回了OKR。在2022年第四季度,我们确定了大目标,但直到今年的3月,才真正完成了所有的产品模型、组织架构以及绩效指标的打通。 笔记侠现在的大目标是什么? 合力经营客户,务实增效。 首先,产品线开始打通,产品上要合力。 其次,前中后端的团队要合力经营客户,把流量逻辑改成了用户逻辑。务实增效,是可以用经营成果来检验的。 北极星,不应是悬挂在空中的遥不可及的目标,而是可以落到关键结果的定义上。我们找到了这个目标,因此有了产品的设计,因此有了架构的调整,因此有了绩效的调整。 通过OKR管理,我们一边规划,一边执行,一边调整。近段时间以来,我深刻感受到我们在“合力经营客户”这项目标的认知和行动开始变得扎实。 5.OKR,超越指标 有一家设备制造公司老板为了定出更远大的销售目标,带着团队上培训课,又是组织内部的各种学习,最终让销售副总定了 5 个亿的目标,并让销售副总自己立下“完不成,就离职”的承诺,这其实是一种耻辱性的激励方式。 经过一年奋战,好不容易完成了5个亿目标。到了第二年底,老板对销售副总说,咱们明年定一个10亿的目标。 在销售副总看来,老板和他只有指标的沟通,而且是翻倍的指标,这完全是拍脑袋定目标,让我如何去跟团队沟通。 而在老板看来,定下更大的目标,意味着市场更大了,竞争力也更强了。 后来有一天,销售副总主动找到老板,他在外面学习的时候觉得 OKR 工具不错,是一个达成共识的好办法。 结果在OKR共创的时候,他们发现公司的产品成熟,在OKR层面没有体现业绩,而是写通过产品能获得多少市场份额,要想获得这样的市场份额,客户满意度要达到多少才能让客户转介绍。 最后核算下来,业绩指标达到了20亿,远远高于老板的要求。 为什么销售副总不敢接老板10亿的目标呢?因为下面的反馈压力特别大。而现在的20亿,是团队上下一起定的。 最终,这一年的销售业绩达到了12亿,虽然没有达到20亿的指标,但也超过了最初10亿的目标。 通过OKR共创共识,团队主动性被激发了,大家成功地从完成老板任务的思维变成了自己想要追求好的结果,大家变成上下同欲。 这是一个真实的案例,看似离我们很远,让大家不敢相信一个团队共识后的力量。这是因为你没有经历过团队通过兴奋地共创一个目标,最终拿到一个结果。 OKR有重要的三个特征: 第一,目标要有价值; 第二,用价值衡量目标,而不是用指标衡量目标; 第三,目标,一定是集体的共创共识,共创也是一个团队相互沟通的过程。 6.OKR的落地,在于激发团队自驱力 有了共创共识的目标,但执行不落地也没有用。OKR目标的产生,是自下而上的;但真正执行贯彻的时候,又是自上而下的。 所以,团队成员不能只是工具人,需要他们主动思考,主动出击。这就要看成员的态度和意愿。 态度是一种倾向,有正面态度也有负面态度。管理者只靠命令强压,员工不会有好态度,如果不是让员工真正认识到应该怎样,管理者也会非常累。 有一个企业创始人,在周五下午用自己的产品时发现有让他非常不满意的地方。他该怎么办呢?是把负责人叫过来问责,大家再开会讨论,用一周或者更长的时间去讨论解决吗? 这位创始人没有按常规的做法,他把对产品不好的点做了标记并打印出来,贴在了公司前台的公告板上,写着糟糕透了,然后就回家了。 接下来的事情发展有些神奇,但它是真实的。 第二周周一凌晨,公司的一位员工发信息给另外几个人,他们虽然不是这个产品的直接责任人,但他们认同老板在产品上的看法和想法。 他们对产品不良感受的地方进行了严谨地分析,共同提出了解决方案,并用解决方案去测试、记录结果。 最后,这个解决方案为公司带来了新的突破,带来了新的收入。 这样的团队才是敏捷组织,因为他们内心有对公司的追求有着高度认同,主动自发地站出来解决问题,而不是完成任务的心态。 总结 OKR,不仅可以帮我们找到正确的、有价值的方向,还能够通过共识,通过正确的拆解,正确的迭代,让团队开始将打胜仗成为一个常态。 正向激励越来越多,离目标也就越来越近。 总结一下,做好OKR要注意以下几个点: 第一,目标一定要用价值来衡量,而且是正向的价值,去找到你的北极星。指标是数据维度,价值做好了,数据的结果就会呈现。 第二,目标要高于指标,各个部门才能合在一起,不会各自为战。 第三,要做好 OKR 的共创和共识,这是一个沟通的过程,也是一个对齐的过程。 第四,OKR的拆解,“O”不要超过四个,最好能统一为一个。第一个“KR”要和目标的价值直接捆绑,它的实现,才能跟“O”更好地去响应。 第一个“KR”完成后,又能支撑第二个、第三个“KR”的实现,让团队努力先打好一个小胜仗,再一个接一个打好胜仗。 第五,一定要快速地迭代OKR,通过小步快跑,快速反馈来形成团队的氛围。 第六,从CEO到中高层管理者,都要具备OKR的思维。 创始人一定要自己先理解OKR,并在过程中带出团队的文化。在这个过程中,充分发挥HR团队的作用,让他们陪伴CEO、管理者共同推进OKR思维的落地与执行。 今日互动: 您怎么看待OKR和KPI? 您更喜欢哪种目标管理方式? 或者,您也可以说出自己心目中的好管理 欢迎留言互动 *文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。
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