提到微商，大多数人都觉得这是宝妈玩的圈子，是炫富、喜提体的代名词，是没有前途的商业行为。确实微商中存在一些低俗的炫富手法，有些人披着微商的外衣去做拉人头入伙的事情。但我们不能以此来界定微商，要知道很多行业中都普遍存在微商化管理，即微商思维。
什么是微商思维？从某种角度来看，像海底捞、西贝、喜家德这些大规模连锁化的企业都是微商，只是所销售的产品不同而已。微商只是改变远端业务员的计酬方式，可以提高效率，降低管理成本，至于卖化妆品还是卖火锅都没有区别。而海底捞开店就只有一个原因，火锅端着吃，烫！坐一块吃就形成了店面。 海底捞创始人张勇，曾在上市发布会上说：餐饮是一个劳动密集型、非常碎片化和低附加值的行业，它根本支撑不起一个现代化的管理体系。现在我想请大家思考一下，销售工作是不是劳动密集型的？答案是肯定的。如果每个业务员每天能多跑点市场，并且所有的业务员都愿意这样去做，也就意味着网点和业务员的数量决定了企业的销售额，这就是微商和海底捞这样的传统生意之间的相同之处。 同属于劳动密集型的企业，如何让远端计酬人员透过层层管控的现代化管理体系真正参与到公司的发展当中来？我们来看看海底捞是怎么做的。
建立师徒制，员工一个一个抓 只要能清楚地计算出所付出的劳动量跟收入达到正比时，员工就会迸发出积极的工作态度。管理层同理，公司一定要让管理层享受到公司发展所带来的红利。企业规模一旦扩大以后，管理层应该有相应的好处。后来海底捞就建立了师徒制，把他们的利益和公司的发展结合起来，就不需要制度和流程来监督，成本就可以大幅度降低。这么多年，师徒制一直是海底捞自下而上发展、实现裂变式增长的核心 ，并在此基础上，海底捞形成了“连住利益，锁住管理”的独特管理理念。 如果说员工的收入已经大于他所付出的劳动量，那么整个团队的状态自然就是积极向上的，基本上不需要管理。这就是一种微商化的管理思维，要让每一个普通员工都能把自己当作创业者，都能从为老板卖命转换成为自己的事业奋斗。这是海底捞所提出的“连住利益·锁住管理”的独特管理经营理念，更是一种平台加个人的创业模式。
平台+个人，是餐饮业未来的大趋势 其实，不只餐饮行业，“平台+个人”是所有服务行业的大趋势。正因为在实际经营中，海底捞发现了国内餐饮人一直学习的麦肯（麦当劳与肯德基：公司+员工的关系）这种现代化管理体系并不适用于自身的发展，从而摸索出了平台+个人这样一套独特的管理体系。 海底捞是一个提供品牌、资源等一系列保障的平台，员工在这样一个平台上，可以充分发挥自己的积极性和主动性来谋求自身更好的发展。而实际上，在大的商业环境之下，这种“平台+个人”更是未来的一种发展趋势。目前，在餐饮行业不仅仅是海底捞一家在摸索这种平台+个人的商业模式。
西贝合伙人计划=创业分部+赛场制 西贝合伙人计划，为了激励员工，西贝独创了一套“创业分部+赛场制”的机制。创业分部，西贝下属的十几个创业分部，以每个分部的总经理为核心创建，每一个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权。赛场制是指设置各种奖金，员工之间要有竞赛，比学赶帮超，通过各种比赛把奖金分下去。同时，为了鼓励内部竞争，西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”。 关于这种“创业分部+赛场制”的西贝式“合伙人计划”，还曾出现过特别传奇的一幕，某个创业团队亏损986万元，然后到易地再创业，最终盈利一千多万元。
喜家德门店实行“358”模式 喜家德门店实行的是358模式，具体是指店长的股份奖励。即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得3%干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店投资入股 5%。如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股 8%。另外如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，就可以获得新店投资入股 20％ 的权利。 这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且老店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。 而对于职能管理层，同样也根据不同的层别设定考核标准，达成考核标准，即可以 2％和5％占比投资入股到新开门店，获得门店收益。
其实无论是海底捞模式，还是其他各种各样的合伙人制度，本质都是把企业变成了一个平台，让员工能够发挥积极性，甚至是在企业内部来实现创业梦想。就像喜家德创始人高德福说的：“未来的趋势必将是合伙人的事业，单打独斗不再是时代潮流。 作者/熊老师 |
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