奈飞文化手册讲什么意思：培养基层员工的高层视角

培养基层员工的高层视角

我在太阳计算机系统公司工作时，公司里有370名人力资源专员。370名啊！而这些人基本上都与业务脱节，无法告诉别人公司是做什么的。我们当时的主要工作就是搞一些庆祝活动。我们的工作有一半是娱乐大众，另一半是提供人力资源服务。这真的很有趣，却多少有点儿空洞。我们一直希望能够赢得更多的尊重和认可。

当我完全投入到帮助奈飞成长这件事之后，我开始因为工作而兴奋。我当初答应接受这份工作有一个前提条件，就是我不能只是一名人力资源主管。我要直接向哈斯廷斯汇报，成为高管团队的一员。这就意味着我必须快速深入地了解公司是如何运作的。随后，我开始认识到若所有员工都能对公司业务有统一的认识，这将会带来多么大的价值。杰克·斯塔克（Jack Stack）和波·伯林翰（Bo Burlingham）合著的《伟大的博弈》（The Great Game of Business）一书中提出了开放式管理的观点，令哈斯廷斯和我深受启发。在奈飞将业

模式从邮寄DVD模式调整为订阅模式的过程中，我深刻体会到了管理透明的重要性。

一天早上，哈斯廷斯和我拼车去上班，在路上，他热情洋溢地谈论从租赁收费服务模式到订阅模式的转变，并为此兴奋不已。我对他说：“好了，好了！我明白你在说什么。我知道当你这个样子的时候，接下来会发生什么。你确定你判断正确，对吗？”我知道大部分员工都不喜欢变化，但也深知哈斯廷斯无论如何都会这么做，因为他相信这样做对公司业务来说是正确的。显然，变革会带来阵痛。变革可不仅仅是修改一下网站上的条款，而是必须改变发货方式、计费模式，以及公司的整个结构、部门设置、主管和销售人员配备。我们还必须引入大量新人进行技术开发、服务订阅客户，并更好地利用公司不断积累的海量用户数据。在这些领域，我们当时面对着一个强大的竞争对手，它就是百视达公司，它的规模是我们的上百倍。

对我来说，很美妙的一件事就是，业务模式发生如此重大的转变，使得我必须非常专注于两件事。

第一，我必须深入理解新业务模式，以及这里面有哪些利益攸关的地方。订阅是一场数字竞赛，只有在前期投入之后，营业额才会随着时间的推移而增加。我知道这是一个很大的赌注。我们必须投入巨资来获取第一批订阅用户，才可能获取更多的用户，这些新用户带来的收入又可以让公司进行下一次扩张。这就是奈飞的基本业务模式：为了将来的收益做前期投资。在成长阶段的大量花费，意味着我们必须快速让该业务模式发挥作用。

二，让新业务模式有效运作的紧迫性意味着，我必须帮助公司里的其他人也理解这个新模式。当时，公司员工知道的仅有的业务模式关键词就是到期日和滞纳金。当哈斯廷斯建议采用一种没有到期日和滞纳金的订阅方式时，大家都觉得很可怕。毕竟，滞纳金就是百视达快迅发展的引擎。当我们表示不向用户收费时，公司里每个人都在问：“这怎么行得通呢？”>>更多新书朋友圈免 费分 享微 信xueb789

我爱上了成为一名业务人员的感觉，我不再想成为一名满脸堆笑的人力资源主管。我也喜欢清晰、全面地向每一位员工解释公司的决策理由、员工怎样以最佳方式参与到公司目标的实现中去，以及公司面临着什么样的障碍等。

我的“顿悟时刻”让我想起了我的儿子6岁踢足球的时候。我丈夫是一名足球教练，因此我去观摩过很多场练习赛。看小孩子踢足球真是让人百感交集，所有人都围着球挤作一团。去看球队第一次比赛的路上，我在车上问丈夫：“你们这场比赛的策略是什么？”他说：“我会尽全力让场上的队员同时朝着同一个方向移动。”我回答说：“嗯，这应该不难。”他说：“是的，但是在下半场，他们就必须朝反方向跑。”后来，世界杯举行时，我带着孩子们去观战。他们观看比赛时忽然意识到，原来传球是这样的！我想，做业务也是这个道理。

员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。具有讽刺意味的是，公司在各种培训项目上投入巨大，花了大量时间和精力去激励员工和评估绩效，但是却没能真正向员工解释清楚业务是如何运行的。