华为作为国内率先推行IPD并取得巨大成功的企业，一直以来都被业界所推崇。许多公司也效仿华为实施了IPD体系变革，以期推动企业的快速发展。华为是怎么推行IPD的？在华为亲身经历IPD变革是怎样一种体验？
IPD如何推行？ 原华为QA经理这么说……  禹女士曾在华为从事多年的研发质量管理工作，经历了华为的IPD体系变革，并曾主导某公司的IPD推行并获得成功。在IPD推行中，她有怎样的体会，又是怎么做的呢？《创新与研发》就此采访了禹女士，我们一起来看看她是怎么学习和推行IPD的吧。 1 《创新与研发》：据悉您在华为做了多年的研发质量管理，能介绍下IPD和质量管理体系的关系吗？ 禹女士：质量管理体系简称QMS，包括管理职责、资源管理、价值创造过程、测量/分析/改进四个方面的要素，这四个要求形成一个闭环。质量的定义是符合要求，而质量要求必须依托业务构筑在流程中。IPD和QMS进行了很好的融合： 首先，IPD通过需求管理流程收集各种各样的要求，这些要求包括客户和市场的需求、产品必须遵循的法律法规的要求和标准、外部认证的要求、产品在市场应用的负向需求以及公司内部制造/采购/服务等部门提出的需求，再分析和分发这些需求，确保产品开发获得正确的输入。而产品开发流程是一个产品实现的流程，确保最终交付满足客户需要的产品和服务； 其次，IPD管理体系广泛采用跨部门团队，整合公司各个功能部门，如营销、研发、制造、采购、技服的资源，汇集各个领域的专业智慧，群策群力，大家共同努力满足客户需求，为项目的商业成功负责； 最后，IPD管理体系中的各个要素保障了流程的有效运作。在管理职责方面，有领导力、战略与运营管理、团队与组织管理、变革与流程管理共四个要素。 在资源管理方面，有管道管理、能力提升、IT与工具、知识管理、资产与环境管理共五个要素。在度量、分析与改进方面，有度量与分析、审核与评估、内控、全员改进共四个要素。上述IPD管理体系的要素也形成了以客户为中心的闭环质量管理体系。 2 《创新与研发》：据悉您在其他公司有过IPD成功推行的经验，能否介绍下是如何推行IPD的？ 禹女士：该企业从规模上看属于中型企业，公司本身已有一套比较完整的产品开发主流程，因此在推行内容设计上，我将重点放在产品规划、需求管理、技术评审和硬件开发子流程等几方面，同时确定了三个阶段的推行策略。其实IPD推行，关键在于推行的方式和方法。 推行重点是获取高层领导的重视和支持，通过画面感和震撼的数据让高层领导感知推行的紧迫性和重大意义，从而对项目给予极大的支持，在大会、小会上都不断提及项目的重要性，为项目进展扫清障碍，打好基础。 然后要建立跨部门的推行组织，由各部门的中层领导担任推行执行组的检查人，由各部门骨干担任推行执行组的负责人，使大家都成为同一条船上的船员。同时联合人力资源部和运营部组建推行宣传组，采用海报、公告、游戏等各种方式让企业所有员工都了解和熟悉推行的内容。 另外挑选合适的试点团队和项目也非常重要，因为公司产品类型多、事业部多，每个事业部的做事风格和配合度也有较大的差异，研发人员的认知水平也参差不齐，为了推进项目成功，肯定要挑选一个有一定战略地位且开发进度不是特别紧急的项目，配合度高、愿意分享和氛围开放的团队来进行试点。 过程中发现问题，大家都能齐心协力地分析原因，尽快给出解决措施。在推行过程中需要让项目组每隔一段时间就能感受到项目所取得的进步，一个小成果也可以包装一下发布出来，不断点燃大家的信心。 IPD在推行过程中还有一个特别大的难点是跨部门团队的运作，试点项目可以靠推行组的推动来做，但是要长期有效的运作，组织架构就需要做相应的调整。我们先在一个事业部内按照IPD体系的要求优化了组织架构，同时建立了配套的人员评价和激励机制。 在这其中也面临不少困难，比如产品经理和PDT（产品开发团队）经理的能力水平距离IPD的要求有一定的差距，我们也举办了很多场的角色认知和能力提升讨论会，制定了不少Checklist、“XX宝典”、“一指禅”等表单和文档来帮助他们在实际工作中应用。 在整个推行过程中，根据项目和事业部的特点，有重点的应用IPD的核心思想和最佳实践，保证推行持续进行，并取得可用的成果，通过一个点、一条线再到一个面，循序渐进，不断获得高层领导的支持，不断推动项目往前。 3 《创新与研发》：在推行IPD的过程中遇到哪些误解或困难?是如何解决的？ 禹女士：在研发人员中碰到最多的误解是：走IPD流程花的时间太长了。关于这个误解，可以用数据来解释。IPD流程倡导的是一次把事情做对，把产品做好，用90％的时间充分调查需求设计方案，用10％的时间开发，而很多公司的研发是用10％的时间设计方案，用10％的时间开发，用80％的时间根据市场、生产、用户服务的反馈，反反复复地修改产品。 很多公司的研发乍一看，好像开发时间比较短，可是把修改、反复和解决问题的时间算上，反而比老老实实按照IPD流程走长多了。通过收集开发中返工、处理问题的时间，是可以客观的澄清这个误解的。 在推行中遇到的困难是职能部门认为重量级团队削弱了他们的权利，明里表示支持，实际不发力。关于这个问题，其实职能部门在IPD执行和决策中仍然占据着关键的地位，只是角色发生了变化。职能部门在许多方面都发挥着重要的作用，比如对本部门员工技能的培养，制定功能部门策略，向PDT和IPMT（集成组合管理团队）做出履行承诺。可以在项目前期就把本部门的需求提给项目，在TR评审（技术评审）时检查项目是否实现了自己提的需求，而不是像以前提了项目也不理，这方面对职能部门来说是掌握了主动权。 如果说公司的核心价值观是以客户为中心，那么遇到这种情况，应当站在全局的角度，站在客户的立场来摆事实、讲道理，通过这种方法就可以解决这类问题。比如某个问题，研发说这不是问题，职能部门说这是个问题，互相吵得不可开交，那我们就从客户的角度来看，这个问题对客户有没有影响？影响有多大？要不要解决？ 还有一种误解是现在是互联网时代，过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，IPD用不上了，现在需要的是创新、颠覆。实际上，IPD不是一套固化的思想、流程、子流程、组织架构、激励机制，更不是各种纷繁复杂的工具、模板、表单和考核指标，IPD是灵活发展的，是在不断吸取业界最佳实践和解决业务问题的过程中与时俱进的。就拿华为来说，目前他们运行的IPD 版本与1999年左右在IBM咨询顾问指导下引入的IPD已经有非常大的不同了。 IPD的核心思想中有一条是基于数据和事实的分析和决策，本质上是一种批判性思维，这是一种客观公正的、不带成见的思维方式。而批判性思维正是创造性思维的出发点。因此，科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。虽然互联网的主题是要创新，但创新的基础，是科学合理的管理；创新的目的是为客户创造价值。 4 《创新与研发》：学习IPD有哪些方法和经验可以分享给大家？ 禹女士：对于从未接触过IPD的人来说，建议可以分三个步骤来学习IPD。 第一，先泛泛地了解IPD。先弄明白IPD是什么？不是什么？网上有不少IPD的概念介绍，可以找来看看； 第二，掌握IPD的核心思想和管理体系架构，学习核心思想不是看一遍就算过了，最好能结合自己已有的工作经历写写心得，思考一下自己工作或者企业运作中存在的问题，以及有过哪些好的做法，与这些核心思想的契合度如何。学习IPD的管理体系架构可以结合自己公司的组织架构和管理体系来看，分析下各有哪些优缺点，对于企业的不同阶段，可以分别应用哪些管理体系； 第三，系统深入地学习IPD，建议参加专业性强的咨询机构所举办的IPD培训课程，咨询机构不仅具有丰富扎实的IPD理论，而且有大量企业的咨询案例，能够理论联系实际地讲透很多概念和实实在在的做法。最后当然还是实践，通过在企业中引入和应用IPD，来提升战略管理、创新管理和研发管理的能力，实现企业的可持续发展。 5 《创新与研发》：在做IPD流程建设和引导工作中印象深刻的事情？ 禹女士：说印象深刻的事情前，先说一下工作中曾有过的困惑，曾有一段时间，感觉工作缺少成就感，找不到工作中的价值，偶然有一次在网上看到一篇文章，介绍德国总参谋部体制的奠基人——毛奇，其中有一段话“在毛奇之前，军事学基本上是一门纯艺术，优秀的将领通过经验学习战争，依靠自身的聪明颖悟总结战争，因为一己的坚强和智慧在战争的硝烟里脱颖而出。 而毛奇所建立的总参谋部制度，大大增加了军事学的科学性，使战争指挥这门艺术，对新手来说更有可操作性。总参谋部，作为一个训练和研究机构，不是培养天才名将的地方，那是天生的，不可能培养出来。但它却可以训练出成批量的优秀军官，而且不一定要求实战经验，可以集中个人的智慧成为军队的大脑”。 这段话给我的印象非常深刻，读完后我有种顿悟的感觉，忽然意识到了工作的价值。以此为信念，我不断学习、不断实践，竭尽全力地帮助项目组解决问题，比如通过分析某大规模逻辑项目组的缺陷，给他们提供了有效的过程改进方案；结合项目管理十大领域知识，给某项目组设计了一套系统的评价标准。开发团队评价我为“周总理式”的帮助和指导，我既收获了知识，也获得了快乐！ END
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