谈一谈组织诊断

如何对企业进行“组织诊断”？今天推荐一个模型，组织内外各有9个维度，大家重点留意每个维度的“问题清单”。

在这个模型中，“领导力”和“战略”是驱动因素，从“业务流程”到“问题解决”是内核，外部因素包括供应商、市场、客户等因素。

一、领导力——引领企业的发展

1、什么是领导力?领导力在业界有N种理解，这里的定义是——领导力是设定方向并激励员工朝预定方向前进的。

领导力是在领导者的行动中展示出来的，根植于个性之中，体现决策与行动之中。

2、如何区分领导与管理？

本尼斯说，领导者是做对的事情，管理者是把事情做对，德鲁克说，开创天下靠领导，治理天下靠管理。

有一个比喻，领导者设计火车蓝图、识别火车发市场、展望火车要去的方向，而管理者就造火车，监控火车是否准点，并确保铁路运输生意能赚钱。

3、领导力是天生还是后天习得的？

两种情况都有，就像有人外向，有人不喜出风头，有人友善，有人很难相处。

一个人的领导力天资往往非常隐蔽，而不容易被探测到，只有获得机会才会显露，目前看来，领导力可以通过高管教练和传帮带方式来培养的。

4、领导力在组织有什么类型？

最典型为两种：

一种是思想领袖——他们有强大感染力，能够用自己的思想与创意、激情激发大家追求愿景。另一种是实干领袖——他们靠超常的个人贡献来设置新的标准，来领导他人达到更高的绩效。5、领导力的关键成分是什么?

有人认为是“沟通能力”，作者认为是“激情”，激情需要根深蒂固的信念，包含热忱、强烈而激昂的承诺。激情往往能弥补才智缺陷。

6、领导力——问题清单

在我们所做的事业中，哪些领域最需要领导力？在哪条产品线？在哪个区域？在这些领域我们有领袖吗？

在“领导能力”描述中，哪些我们最强？哪些我们最弱？

我们有“思想领袖”和“实干领袖”吗？

“思想领袖”和“实干领袖”因起到带头作用而获得应有的奖励了吗？

我们组织有领导力模型吗，有没有领导力开发流程与项目？

我们是如何定义“领导”与”管理”的？

—当重大变革举措达不到预期时，有多大程度是因为领导缺乏？有多大程度是因为管理缺乏？还有其他因素吗？

二、战略——构建战略一致性1、什么是战略？战略在业内也是有无数种定义，这里定义为——战略是用来确定一个组织的本质和方向的选择框架。2、战略都要回答那些问题？

包括不限于以下问题：

我们价值观和信念（信仰）是什么？

我们要前瞻多远的未来？

·我们将提供／不提供哪些产品／服务？

我们将服务／不服务哪些客户群和地理区域？

我们靠什么滋养成长？

哪些产品／服务代表着我们最大的潜力，且需要最大的投资？·

我们走向成功的竞争优势是什么？

支撑我们竞争优势的基础设施和技能有哪些？

我们要达成那些财务/非财务成果？

3、为什么需要战略？

如果只回答一个词，那就是“聚焦”，如果一个组织有无限资源，它不需要战略。一个组织最宝贵资源不只是金钱，还有高管的时间和关注力。

4、一个好的战略多长？

核心三个部分：

（1）1~2页的战略概要，包含愿景的必要部分；

（2）8-12页的完整战略，包含产品与市场的范围、强化点与组合。

（3）必要的附件，包含支持战略假设与战略决策的所有信息和分析。

5、战略——问题清单

我们有企业战略吗？（如果没有，则忽略后续问题）

我们的员工—所有层级的—理解战略在日常活动中的作用与角色吗？

我们的战略有文本记录吗，还是说战略只在CEO的脑袋里？

战略是基于对未来外界环境的一套假设体系的吗？

我们的战略定义了我们要服务以及不要服务的市场吗？

我们的战略定义了我们要满足以及不要满足的需求吗？

我们的战略定义了我们如何获胜吗？

我们的战略针对每个产品和每个市场确定了我们所要的投资内容及投资额度吗？

我们设置了战略目标吗？

我们的战略反映了我们的创新思维吗？

我们的战略能激发即利益相关方，包括客户、股东、员工等）的兴趣吗？

我们的战略能在真实世界里实施吗？

我们是否有完整而可控的战略实施计划？

我们成功地实施了计划吗？

我们在监控我们的战略绩效并定期或就重大事件启动对战略的检讨／更新吗？

三、业务流程——流程是组织的引擎1、什么是业务流程？

业务流程是将投入转化为产出的一系列步骤。例如“订单到现金”的流程，就是从客户拿到订单，然后排产、产品生产、打包、物流、开票、最后收款的全过程。

华为内部提到的“端对端的流程”，像一条龙一样，不管龙头如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变。

2、流程驱动着什么？

包括但不限于以下几个内容

（1）目标／绩效：流程是战略目标与员工本职工作的桥梁。

（2）文化：文化是战略与流程的仆人，而非主人。

（3）人才能力：流程往往是需要人来执行的。

（4）结构／角色：部门设置是便于资源分组，并划定部门边界、确定部门人选。

4、流程——问题清单

我们识别出了核心（从战略角度而言最重要的）与非核心流程吗？

我们制作了流程文本／文件吗？

我们识别并消除了之前所描述的流程设计缺陷吗？

我们识别并消除了之前所描述的流程执行缺陷吗？

我们确定跨职能流程都有拥有者吗？

我们测评流程产出和流程上游绩效吗？

组织结构设计是基于流程的效能／效率吗？

个体和团队具备解决流程问题的技能与特权吗？

我们的企业文化支撑流程绩效最优吗？

四、目标——显示战略的成功度

1、什么是目标

目标即目的，靶心，期望值。它反映你的客户需求，反映你的商业战略，包含关键指标。

2、目标的作用是什么？包括不限于以下内容

（1）校准你的期待；

（2）确定你的战略走在正轨道上；

（3）将战略转化成运营；

（4）具体传达流程、部门、团队、和个人的预期结果。

（5）识别需要解决的问题；

（6）提供精准的反馈。

3、目标——问题清单

我们有完整、恰当的描述战略成功的目标集吗？

我们有外部环境的每个因素（客户、供应商、资源提供者、竟争对手、股东和其他外部影响）的恰当目标吗？

我们有完整、恰当的内部业务运营（质量、交期、成本、安全）目标集吗？

我们有完整、恰当的针对每一条业务流程的终端目标集吗？

我们每一个部门都有完整、恰当的目标集吗？

我们每一个团队／个人都有完整、恰当的目标集吗？

我们的战略和运营目标都与流程目标、部门目标和团队／个体目标相关联了吗？

我们会更新目标以反映新现实吗？

我们有一套测评体系来有效而准确地记录我们趋近目标的行为活动吗？

五、文化——重新定义文化

1、什么是文化？

“文化”在业内也有多种理解，这里定义——文化是你公司经营中所持有的价值观、规则、实践、礼制、规范。

包括并不限于以下内容：

（1）高管可容忍多大的错误？·

（2）员工在多大程度上信任管理层？

（3）员工是如何获得自身持续绩效反馈的？

（4）员工是如何沟通的？

（5）工作节奏如何？

（6）容忍风险的程度如何？

3、文化——问题清单（1）战略与领导力

关键员工理解组织战略吗？

他们能将本职工作与战略相关联吗？

他们被组织领导人所启迪和激发吗？

企业的主流价值观与他们理解是不是一致？

（2）工作环境与投入

员工对周遭环境可接受吗？

日常实践（如，沟通风格、控制、政策）与员工的偏好一致吗？

他们有所需的资源（比如信息、设备、人手、预算、可获取的专业知识）吗？

他们能获得需要的培训吗？

（3）反馈与激励

他们定期会获得建设性的绩效反馈吗？

优质绩效会有财务激励吗？

优质绩效会有非物质激励政策？

有与绩效不相关的福利（比如商业保险、托儿计划、员工健康计划、弹性工作时间）吗？

鼓励工作生活平衡吗？

（4）岗位本身

岗位（任务、流程、过程）设计合乎逻辑吗？

岗位符合他们的能力和兴趣吗？

员工期望值清晰合理吗？

与他人（经理、客户、供应商同事）的交互令人满意吗？

他们有可影响决策的声音吗？

压力是否可以管控？

本岗位是否自然地导向其他合适的岗位？

六、人才——流程是人干出来的

1、什么是人才能力？人才能力是在工作环境中执行任务的人的技能知识、个人价值观／信念。人才能力与流程能力、设备能力、领导力和文化相融合而产生成果。2、影响人才能力都有那些因素？

（1）心理方面（如，个性特征、情感构成、内在动机），阿里叫“心力”；

（2）智力方面（如，分析力、创造力、记忆力），阿里叫“脑力”；

（3）生理方面（如，力气、灵巧性、耐力），阿里叫“体力”。

3、人才——问题清单

我们是否有既可推导出人才能力，还能驱动人才能力建设的一套战略呢？

我们识别出了成功实施战略所需的业务流程、部门及岗位产出吗？

我们明确了每个岗位的技能需求、知识需求和个人价值观需求吗？

每项技能和能力需求所必备的生理能力、智力和心理能力，我们都识别清楚了吗？

我们的人才能力差距在哪里，我们清楚吗？（在何处我们不具备足量的人才能力？）

我们有一套完整而最新的，包括人才开发、招募和挽留的人才能力计划吗？我们的人才能力计划的开发部分是否包含师徒制指导轮岗，以及超越传统培训的其他方式？

七、信息/知识——知识就是力量1、怎么理解“信息/知识”作用？

“信息系统”——采集、存储、关联、传播有关外部环境、内部运营关联信息的工具。进入数字化时代，信息和数据就是生产力。

“知识管理”——简单理解为“在正确的时间将正确的信息给到正确的人”。尤其关注“获取少部分人脑子中的东西（隐性知识），让更多的人可使用（显性知识）”。

2、信息/知识——问题清单

我们的战略是否明确说明了在外部环境方面、产品／服务方面，以及市场业绩方面我们所需要的信息吗？

我们的信息系统提供了及时准确，且用户友好的战略性信息吗？

我们的战略有否清晰地指明了信息技术在我们的成功中该扮演的角色？

我们有一套提供及时准确用户友好的，有关我们执行战略和达成运营目标的绩效的测评系统吗？

我们的业务流程在正确的位置以正确的方式实现了自动化吗？

我们的员工具备足够的技能来最佳地运用计算机技术吗？

我们有否适当地运用信息技术来简化沟通和其他内部交互活动呢？

我们的自动化系统和手动系统能采集有关高效解决问题的信息吗？

我们具有可采集经验教训信息（成功与失败）的知识管理系统吗？

八、组织结构——识别每个部门的能力

1、组织结构最新趋势是什么？（1）小微化：为避免大公司病，大型企业喜欢将业务团队切小。

（2）流程化：打破办事缓慢的部门墙，按跨领域的业务流程来设置。

（3）共享化：按财务、人力资源、采购、信息技术组成共享中心。

2、什么时候适合组织架构调整？

（1）当前的组织结构阻碍战略的实施的时候；

（2）当前的组织结构阻断关键业务流程的时候。

3、组织结构——诊断清单

我们的组织结构支撑战略中对产品的选择、对市场的选择和竞争优势的描述吗？

我们的组织结构有利于，或至少无碍于——达成战略最重要的业务流程的顺畅吗？

我们规避了没有必要的，亦即除去我们证明组织结构是造成绩效问题井妨碍机会实现以外的组织再造吗？

当考虑组织再造时，我们权衡了成本与收益吗？

我们的组织结构是历经严格的决策过程后的最终结果吗？

当实施新组织结构时，我们制定出解决技术变量和人性变量的计划了吗？

当实施新组织结构时，我们使用了与其他变革管理一致的项目管理规则吗？

九、问题解决——解决业务问题

1、什么是问题？

这里定义的“问题”，是企业非常规发生的，它可能是威胁，也可能是机会，或者是机会又是威胁。它可能源自内部，也可能源自外部；或大或小；或明显或微妙。

2、都有那些问题要解决？

有七种类型的问题：

（1）我们要去哪里？解决之道——设定方向。

（2）它为什么发生？解决之道——找出原因。

（3）我们该走哪条路？解决之道——选择

（4）我们如何取得成功？解决之道——计划并行动

（5）我们如何规避重大问题？解决之道——将未来麻烦最小化

（6）我们如何获得机会带来的优势？解决之道——将未来收益最大化

（7）我们如何找到新的出路？解决之道——澄清并解决关切

2、问题解决——问题清单

针对问题识别与解决，我们有通用套路吗？

我们能既快又永久性地消除问题吗？

我们的决策高效吗？

我们能很容易地获取问题解决与决策相关的信息吗？

我们能制定实施决策的合适计划吗？

我们的决策实施高效吗？（我们的项目／举措能按时在预算内达成目标吗？）

我们参与并采取行动让我们尽可能不暴露在潜在问题面前吗？

我们能识别机会并采取行动最大限度地加大机会发生概率，同时最大化机会带给我们的收益吗？

正确的人往往会参与问题解决吗？

我们有分享问题解决方案给其他需要的，以及遇到同样问题的人的流程吗？

我们有一套经验系统来捕捉问的题解决方案并让大家方便访问吗？

十、了解企业外部环境

除了前面企业内部组织诊断的八个维角度，有时候也需要往外看，主要我读框如下：

1、行业角度——问题清单

我们处于那个价值链（换个说法，我们处于什么行业？）

这个价值链有哪几个环节？

我们当前处于价值链的哪个环节？

哪些未来的环节预示着最大的商机，或“利润区“？

在未来的价值链上，各个环节的关键成功因素CSFs（关键成功因素）都是什么？

就每一个关键成功因素CSFs而言，我们当前的竞争位势（竟争优势、竞争劣势、对等能力）是怎样的？

2、客户与市场角度——问题清单

我们当前服务的市场是什么？

在这个市场中我们所服务的客户都是谁？

在该市场中还有哪些潜在客户我们可以服务？

我们当前和潜在客户的主要需求是什么？

我们客户的客户是谁？

他们的哪些需求被我们的客户所满足？

驱动他们购买行为的是什么？

客户的客户有哪些需求能被我们直接满足？

我们直接服务于客户的客户会产生什么后果？

是否有合适的途径让我们与我们的客户合作提供服务？

我们当前客户和潜在客户的战略是什么？

在客户眼中，谁是我们的竞争对手？

在客户眼中，我们的竞争优势和劣势是什么？

我们的客户在什么情形下会成为我们的竞争对手

我们来自于客户的主要威胁和机会是什么？

3、供应商角度——问题清单

我们的供应商是谁？

我们的潜在供应商会是谁？

我们的供应商对我们的效率的影响是什么？

对我们的效能的影响是什么？我们的供应商的供应商是谁？

它对我们的生意有什么影响？

我们的关键供应商的战略是什么？

我们的供应商在什么情形下会成为我们的竟争对手

供应商给我们的主要机会与威胁有哪些？

4、资源提供者角度——问题清单

我们的资源提供者是谁？我们的潜在资源提供者是谁？

我们的资源提供者对我们的效率的影响是什么？

对我们的效能的影响是什么？

我们的资源提供者的战略是什么

资源提供者给我们的主要机会和威脉是什么？

5、竞争对手角度——问题清单

谁是我们的直接竟争对手、间接竞争对手、根本需求竞争对手？

谁是我们的潜在竞争对手？

我们竞争对手的战略是什么？

来自于竞争对手的主要竟争威胁和机会是什么？

6、股东角度——问题清单

谁是我们的股东？

股东要求我们企业的财务目标是什么？

股东要求我们企业的非财务目标是什么？

股东希望从我们的战略中听到什么声音？

股东需要了解我们哪些战略信息？

股东需要我们的哪些经营信息？

股东给我们的主要威胁和机会是什么？

7、其他外部角度——问题清单

我们受到的主要政府影响是什么？

我们受到的主要经济影响是什么？

我们受到的主要社会／社区影响是什么？

如果我们有母公司，来自于母公司的主要影响是什么？

我们受到的其他外部影响是什么？

针对上述每一个变量：由该变量施加的当前影响如何？