我们的体系怎么了？

管理体系是企业良性运作最重要的基础，但在当下，我们推行体系建设却往往会遇到各种困难，一般笔者个人喜欢把体系建设的问题分为两大类：

一、体系创建过程的问题。

二、体系执行过程的问题。

由于篇幅有限，本文重点归纳一下体系创建过程中的问题，并给出一些改善建议，在这里以具体的工作情景来描述，欢迎对号入座。

情景一——迷信“战术”而忽略了“战略”，盲目对标跟风。

笔者认为，“战略”是指企业选择做什么，而“战术”是指企业选择以什么样的方式来做。管理体系显然是一个战术的概念。

企业选择体系建设时，往往会迷信于行业龙头企业的做法，拿来就用，但往往很难起到效果。

最典型的例子就是当年的摩托罗拉，六西格玛管理源自摩托罗拉手机，但后来的结局大家都知道了，手机业务被砍掉，多方辗转，卖给联想；相对之下，通用电气选择做六西格玛，结局却大不相同。

华为请IBM做IPD管理咨询的故事也广为流传，如果以盈利能力或“龙头行业”作为选择依据的话，华为肯定不会找IBM，反而IBM会找华为做咨询才对。

为什么？因为六西格玛或IPD都是是战术，它能提高企业发展的效率，而这个效率是双向的：如果战略选择恰当，好的体系可以提高盈利的效率；如果战略选择失当，好的战术则加速亏损（也称负盈利）。

因此，我们在做体系对标时，要寻找适合企业自身战略发展要求的管理体系，而不是看哪家企业盈利能力强就学哪家，也许你学到的，并不是别人的精华，反而可能闹邯郸学步的笑话。

总之，虽然他山之石可以攻玉，但找对象还是要找适合自己的。

情景二——重文件不重实践。

这类情况经历了太多，企业要搭建一个设备管理体系，写了若干文件，编了若干标准，看似出了很多“成果”，但仔细一推敲，发现很多工作没有做，例如：

1、管理制度中的业务分工与上级文件要求是否一致？与现有的组织架构是否匹配？

2、程序文件中所涉具体任务与岗位说明书的要求匹配吗？

3、拟建的表单信息中，有哪些是可以和其他现行体系整合的内容？

4、如果员工没有按照程序或标准开展工作，能通过现场、检查或指标等反应出来吗？

5、程序文件或作业标准本身是否规范？例如文字、图片使用是否恰当？

6、员工是否已经掌握了本岗位所涉的任务及标准？

7、相关标准没有得到执行，如何判断是员工不愿做还是不会做？

8、相关程序或标准是否留下了今后改善升级的流程或接口？

正因为很多工作事项在文件策划阶段没有考虑周到，导致企业投入了大量资源后，仅仅形成了无法落地的paper work（纸上作业），让人深感遗憾。

情景三——过于注重指标增长率。

很多企业在推行体系建设前往往喜欢给自己定下非常宏伟的目标，例如通过设备管理体系建设要使故障率降低30%、生产效率要提高50%之类的。但其实这走入了一个误区。

包括设备管理在内的几乎所有管理体系，都包含了两大功能：

一、现状维持功能——也称设备标准化建设，建立优化标准，并通过培训、执行、检查、考评等方式使标准充分落地；这部分工作是能让指标趋于稳定；

二、持续改善功能——要么是通过清除六源或OPS、TPM提案活动等做全员改善、小改小革等细节的改善；要么是通过QC课题、六西格玛项目、六项改善等工作实施技术攻关。这部分的工作才能实现指标的优化提升。

如果企业能通过现状维持类的工作实现指标大幅提升，只能说之前的管理基础太差，缺少规范，管理工作从无到有实现了指标的进步。

这也是为什么有的企业推行设备标准化建设其指标没有什么进步，有的企业却能实现指标大幅提升。有时笔者在一些企业做调研时，通过简单的访谈和快速的现场诊断，就敢于对企业承诺项目指标，也是出于这个原因。

从另一个方面来看，企业在选择进行设备管理体系建设前，就得对自身进行充分的诊断，如果设备管理标准化还不到位，则可以将重心放在标准化建设上，通过考察指标的稳定性来判定标准化建设的有效性；如果已经具备良好的管理标准，则需要将重心放在持续改善方面，通过考察指标的进步率来判定改善工作的有效性。

总结一下，在管理体系的创建阶段，最好是企业结合自身特点，寻找并选择适合于自己发展的体系来对标，在建设的过程中，识别出当前阶段的重点需求，再由文件结合实践来进行策划，实现“写”与“做”的完美结合。

那么在体系落地过程中，我们经常会遇到什么问题呢？应该如何对策？