|
Costco给零售业的所有玩家都上了一课——你看到的是拥挤的人群、高性价比的商品，我看到的是购物带来的幸福感。那种占了便宜的感觉如此刻骨。不得不说，对用户幸福感的经营，才是零售业的最高段位。 8月27日，那个传说中的Costco，终于在上海开出了它在中国大陆的第一家门店。 汹涌而至的客流不仅瘫痪了周边交通，也让Costco创造了“上午刚开业，下午就停业”的历史记录。 毫无疑问，姗姗来迟的Costco，震撼了整个中国零售业——原来超市还可以这么开？  与Costco的火爆开业形成鲜明对比的是，全球最成功的超市巨头沃尔玛陷入关店潮。 以everyday low price为信仰的沃尔玛在Costco面前相形见绌。这件事并不奇怪。假如你放开眼光就会发现类似的景象触目皆是：无印良品十连降也挽救不了中国市场的经营颓势，名创优品进入全球80多个国家及地区；家乐福中国48亿贱卖苏宁，盒马鲜生短短3年开出160家门店…… 今天，竞争环境变得高度复杂，时代以光速飞奔向前，生与死的距离只在一闪念间。 这场零售业的大变局中，有人凯歌高奏有人黯然退场；冰与火的拷问中，什么才是生意的王道？ 1、效率是最深的护城河 零售是一个弯腰捡钢镚的行业，这个行业存在了几千年，发展到今天已经高度透明，基本上没什么秘密可言了，大家都争夺薄如刀片的利润，比拼到最后，无非是看谁的效率更高——你能以更快的速度、更低的价格、更好的品质，满足消费者的需求，你就能从竞争中胜出。 纵览沃尔玛的起家史，也是不断在经营效率上取得进步的革命史。 一开始，它用连锁经营革掉了美国夫妻老婆店的命。后来，它又用卫星、IT、仓储物流系统革掉了连锁超市的命。沃尔玛拥有一套自己的供应链系统，它可以实时调控价格，做到比对手更有效率，这就是它取胜的关键。 按理说，沃尔玛已经很厉害了。但是，很不幸，它遇到了一个更可怕的对手，Costco。  沃尔玛的毛利润大约在25%，Costco不到它的一半，库存周期也只有它的三分之二。Costco与沃尔玛门店面积相当，它的坪效约为1.3万美元，相当于沃尔玛的2倍。沃尔玛每一千平方米大约用到20-24名员工，而costco只需要12-14人，Costco的人效是沃尔玛的六倍。 用更少的人手，更快的周转，更低的毛利，获取更多的市场和利润，这就是costco的效率。  效率是一家零售企业最深的护城河，盒马鲜生、名创优品等新物种的异军突起莫不如是。 二十多年前，家乐福把“进场费”模式带入中国大陆，如今盒马鲜生用买手制取代了大卖场的苛捐杂税。它的底气在于，从一开始就建立了一套数字化的供应链系统，可以实时监控商品的运输、存储和库存状态，动态调配流量进行销售，继而减少损耗，更加高效、精准地匹配供需。 同样，当无印良品裹足不前之际，名创优品的快速扩张不仅因为它的产品零售价比前者更低，还得益于它的供应链效率。它的仓储物流系统，加上SAP的erp系统、IBM的信息化系统，可以第一时间把商品运到全球80多个国家及地区的3500多家门店，而且不丧失成本优势。  2、效率追求的是极致性价比 衡量一家零售公司的效率高低，有一个最直观的指标，看它能否一直做到极致性价比。 比如，盒马把原本出不了浙江省的舟山梭子蟹活着运到了西安，售价只有永辉超市的四分之一左右。当地消费者用更少的钱吃到了更鲜的活蟹，而盒马还有钱赚，这就是性价比。 再比如，同一款式和材质的颈枕，无印良品卖199元，名创优品卖19元，你愿意为哪个买单？ 在同样用料和工艺的前提下，零售业的模式创新，能否把性价比提升到一个新的维度？ 名创优品之所以敢打出无印良品十分之一的价格，不是用“价格战”挑起恶性竞争，而是由它的商业模式决定的。它采用的是与Costco类似的策略，“窄sku”、“深库存”、“低毛利”、“大批量”。一家250平米的名创优品门店，sku长期保持在3000个左右，综合毛利率只有8%。 8%的综合毛利率，换成别的公司早垮了，但是名创优品这家公司却活得好好的，为什么？ 答案是：海量定制、压缩成本、薄利多销、规模致胜。 其实，通过Costco我们也可以看出其中奥秘。  美国零售业平均sku约为1.4万个，沃尔玛的sku数量超过10万个，Costco的sku只有3700个左右。比如薯片，沃尔玛的货架上琳琅满目，各个品牌应有尽有；Costco一般只有2-3个品牌，而且都是直接向厂家定制的大包装。Sku少，价格带窄，节约了顾客挑选比价的时间，也便于库存管理；加上大规模采购可以压缩进货价，最后让消费者以更低的价格买到更多。 消费者得到优惠，就会产生品牌粘性，而Costco又不失时机地推出付费会员，把用户转化为会员，加强他们的黏性和复购，只要他们一直来购物，细水长流的生意就这么做成了。  拉长时间线，你会看到，Costco的毛利率虽低，净利润却一直平稳持续地上涨，这就是复利的魔力。 3、性价比的背后是幸福感 没有对比就没有落差，性价比这件事可以形成明确的感知，而它带来的购物体验却没法简单地量化。 然而，对于零售商而言，消费者买到物超所值的商品时那种幸福感，就是性价比的终极意义。 比如，一个小男孩只花几美元，就从名创优品买到了梦寐以求的一对蜘蛛侠拳套，当他嘴角上翘、挥舞双拳时，内心油然升起的满足感，一定会让这个瞬间深深地烙入自己的记忆中。 正是通过无数个这样的瞬间，零售商与消费者产生情感链接，才形成独一无二的竞争力。  幸福感的神奇之处在于，它可以把路人转化成用户，把用户转化成会员。会员是对权益的一种身份确认和预期锁定，是对持续获得幸福感的一种情绪表达，是对高性价比产品的一次用脚投票。 这也是全世界的零售商都采用会员模式的原因。从Amazon的prime、京东plus、阿里88vip，到山姆会员店、麦德龙超市、Costco，无不争先恐后地攀登这座商业世界的珠穆拉马峰。 这次Costco大陆开店，延续其一贯作风，选址于上海西郊，虹桥火车站西北方10公里的一个工业区内。 这里不仅租金便宜，而且交通十分便利——西南北三面，各有一条高速公路通过，东边则是一条嘉闵高架。Costco大卖场购物面积1.4万平方米，光停车场就有1200个车位。可见它的野心，不仅是上海这个2000万人口的超级都市，还试图把长三角都市圈的数亿消费者一网打尽。 多年来，麦德龙、山姆会员店等会员制零售业态在中国大陆的经营都谈不上成功，如今姗姗来迟的Costco能改变这个局面吗？ |
|
|
