你首先需要把握问题的结构，明确与该问题相关的主要因素。此时的关键在于分离事件与要因。就像医学里面提倡的，我们不知只是“头痛医头脚痛医脚”，而应当通过分析引起身体不适的各类要因，把握问题的具体构造。 其次，为了进一步弄清一个复杂的问题，我们需要对问题进行分解，可以采用麦肯锡式逻辑树的方法。 所谓逻辑树，指的是一种思考框架，前提时间是大树的树干，众多的要因是大树的分枝。整体的思路就是分解、缩小问题，使之便于思考。 举个例子，假如你是一名营业员，但你的业绩总是上不去，要寻找原因。运用逻辑树的方式，深入分析原因，如下图所示。就可以把握问题的整体情况，然后你就会发现，导致业绩上不去的有诸多因素。 虽然在不顺利的时候，感到沮丧、总盯着滞后性指标是人的本性，不过采用逻辑树的方式对问题进行分解，能够有效防止你进入像救火队员一样“灭火”的状态，让我们能够理性的把精力放在引领性指标上。 虽然很多输入都可能有助于所需的输出，可是正确的输入能改变一切。那么接下来， 我们要如何轻松找到正确的引领性指标呢?有以下三个步骤：
我们应当先设定最关键的几个问题，即大树的树干，并验证其正误。 看起来复杂的问题通常可以通过找到一个或两个输入来显著改善，如果树干部分检验无误，就可以顺利进入下一个环节。
我们同样可以借助于逻辑树相似的要点树来验证假说。 要点树，以关键问题为起点，针对由此推导出的诸多要素，验证该假说是否成立。 针对上面案例中，导致业绩上不去的有诸多因素中，假设你认为关键问题是“为了提高每位顾客的销售额，是否提高每件商品的价格”，为了验证该要点，运用要点树的方法，推导过程如下图所示。  当你搞清楚以上图中所有的问题，你就能够验证该要点是不是能够达到目标输出的“引领性指标”了。 在验证假说时，要注意不漏不重。在分析和验证的过程中，有时需要修正或变更观点，这种情况说明精确到正在不断提高。
在分析、验证引领性指标时，收集到的数据或信息不计其数。但是，仅仅收集数据或信息，并不能解决问题，此时可以参照麦肯锡员工“空·雨·伞”的思维方式。即以现状、意义、对策为基础进行思考。 解决问题到最后阶段的时候，就需要考虑“针对谁、做什么、如何做”。在商业行为中，如果没有明确规定“针对什么样的客户，以什么样的方法提供什么样的商品或服务”，这就等同于没有提出引领性指标，从根本上上解决问题。 |
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