如何发展出正确、且有效的识人能力

分享主题解读：

第一点：识人是一种能力，能力是需要相应的经历才能发展出来的。

有兴趣的朋友，可以参照高潜力公司提到的价值观、方法论来慢慢发展，短期内很难见效，行万里路、破万卷书是能提升一个人的格局、视野；识人能力，只要您访谈100位同类型绩优人才，自然能够总结出这类人才的共同特点；

第二点：正确的识人，一提起识人，大家潜意识的联想到人才测评的各种专业工具，这是不对的。

什么MBTI、16PF、九型人格、大五人格，其实这些心理测评的工具起源，都有其自身的背景与局限，是为了解决某一特定问题而衍生出来，他的常模，就是标准化的样本的团队成员，可能跟当下中国企业各个行业、各个岗位人才的业绩表现没有半毛钱关系。

比如MBTI，是美国心理学家布里格斯和迈尔斯母女，是1942年，第二次世界大战期间，为了增进人与人之间的相互理解和欣赏，从而避免战争，所做的人们心理活动规律和性格类型的研究，根本就不是为了区分人们在日常工作业绩表现来做的。

为了测评而测评，这样的人才评估，其实这对组织发展、员工个人能力发展都没有任何意义，但大部分HR热衷于各种五花八门的专业测评工具，其实是陷入了伪专业的陷阱。正确的识人姿势，应该是跳出专业看业务。

第三点：有效的识人，对于HR来讲，识人能力是要能有助于解决公司内部业务当前及未来的问题、团队能力发展与打造高绩效团队。当然这一切都建立成功的关键人才决策之上。所以，有效的识人，是要能够确保企业关键人才决策的成功，什么叫关键人才决策成功，就是这个人到了新的重要岗位上后，业绩表现符合、或者超出公司的预期。

公司简介（Company Profile）

高潜力公司是非常出色的人才聘用咨询服务公司，我们在确保企业关键人才决策成功的同时，也确保优秀人才高绩效的可移植性与可持续性。

• 我们从关键人才聘用着手，去帮助客户解决业务发展的当前问题、以及未来组织能力的建设。
  

• 企业要想从平庸到优秀、优秀到卓越，都必须要遵循先人后事的原则，把合适的人请上车，把不合适的人请下车，然后再决定企业这辆列车开往哪里去。

在这个过程中，我们企业提供三项重要的服务：

• 关键人才搜寻   executive search

• 干部评估与发展咨询  executive assessment and development

• 高绩效团队文化建设咨询  high-performance team culture construction

一

人才评估标准是人才管理的核心

1.不同的人才管理背后的评估标准最终决定了企业的发展段位

2.两个核心问题:

(1).为什么一流的企业都是靠文化驱动，文化驱动的内核是什么？

• 2019年《财富》世界500强中，小米成最年轻世界500强

• 德鲁克三个石匠的故事与赋能型组织、团队、个体

(2). 同样是做人才管理工作，有的公司能把企业管理做成文化驱动，而有些公司只能做到的条条框框的制度约束，更有的企业做成低效率的人盯人模式？

3.构建一流企业的内核：建立与实施以价值观为核心的人才评估标准

(1).所有高绩效组织与团队都是用文化来管理：

• 使命、价值观驱动是真正的内在赋能，生生不息

• 文化为什么可以把战略当做早餐吃掉

• 价值观管理是人才管理的核心标准

(2). 企业管理的本质：定义、标准、管理：

• 不能描述，就无法衡量；无法衡量，就无法管理

• 人才管理同样遵循该本质：人才评估标准是核心

• 价值观管理同样遵循该本质：标准是核心

二

人才评估的2个标准

1.人才评估标准是人才管理工作的核心：

• 选拔人才时，要先评估人才

• 发展人才时，要先评估人才

• 激励人才时，要先评估人才

【研讨】

• 如何评估一个人业绩的好坏？

• 区分人才在岗位上业绩表现优劣的KSF是什么？

• 价值观如何定义、评估？

2. 人才评估的两个标准：（图示↓）

3. 价值观的管理必须通过人才能力管理来落地：

1.识别、归类、定义每一个价值观的名称、层级标准与对应的行为描述。

2.把价值观贯穿到人才的选、育、用、留当中来：

• 选人先选价值观，价值观是红线指标，一票否决

• 优秀的价值观能有效支撑人才的吸引、保留

• 价值观驱动，是人才自我激励、自发激励

• 人才发展与指导，是用使命、价值观作为原则来管理

三

高潜力公司对冰山模型的理解及应用

1.知识容易掌握，可以快速变化，知识深度与宽度取决于一个人的学习能力：

• 沟通型的人

• 写作型的人

• 阅读型的人

2.能力的养成则比知识难度要大很多，一项能力的训练，需要较长的时间，因为能力需要在实战中强化训练养成。比如：写作能力、演讲能力、学习能力、洞察分析能力、战略思考能力等等

【经验分享】如何找到属于您自己的有效的学习方式

其实一个人学习新的知识，不外乎以下三种类型，当然，也有一些厉害的人，可能三种方式都运用的炉火纯青：

第一类人，叫沟通型的人，这种人学习新东西，最有效的方式，就是不断找人去聊天、探讨，乐此不彼，而且通过聊天过程中，能够相互碰撞，启发别人思考，也能快速总结、吸收别人的东西。这种人，商业界里面典型代表：就是雷诺-日产-三菱联盟的ceo，卡洛斯.戈恩，他自己就坦言，他从硕士毕业后，就从没看过一本管理书籍，但他出任雷诺CEO以后，通过联盟的方式收购了两家日本公司，并把这个联盟组织的汽车销量做到全球第一。

卡洛斯.戈恩，他用了一年时间将濒临破产倒闭的Nissan公司，起死回生，感兴趣的朋友可以去淘宝网上淘下起死回生、极度驾驭，这两本书，他的跨国别、跨文化沟通的能力超强，以及他采用的跨国别重塑组织文化的操作方式和技巧在商业界广为传颂。

第二种人，叫做写作型的人，这种学习新东西，就是通过不断的写作、总结，来消化、吸收新的东西。典型代表人物，是丘吉尔，在电影至暗时刻里面，您会看到丘吉尔的这一典型行为，他开展工作的时候，总是把自己的思路，写在纸上，擦了又写，写了又擦。意识到自己属于这种人的时候，就需要学会即时记录自己的所听、所想、所思，然后内化、整理。

第三种人，就是阅读型的人，他们习惯阅读报告、文字的内容，来快速理解、消化、吸收新的东西，对于他们来讲，如果没有看到书面的东西，会让他们理解新东西比较困难。所以，阅读成了他们了解外部世界最大的乐趣，这种人的典型代表，就是巴菲特，巴菲特在马桶上都要读书、看报

3.能力是通过大量高强度的实践训练，才形成的一种行为习惯。能力=天赋*经历，有没有相应的能力，就看有没有对应的经历。

能力是用行为表现来衡量的——BEI，即行为事件访谈法，这个工具是戴维麦克利兰在发明了能力模型方法论的同时，给出的运用这种能力模型的工具。

当然衡量某项能力之前，您必须能够定义、识别这项能力。

4.价值观，所有高绩效的团队都是用价值观来管理的：

客户导向的意识、关注团队成员能力发展的意识、赋能意识、绩效导向、无条件的责任心、价值创造为本等等。

5. 天赋与品质

• 每类工作所需固有的行为模式特征（参见优势识别理论的34个主题天赋，15岁以前已经定型）。

• 以及需要养成的重要的个人品质习惯：谦虚、诚信、勤奋，一个谦虚、诚实、勤勉的人，其实是要求自己在日常工作和生活中能自律。

四

岗位胜任力模型设计

关键岗位的胜任力模型设计必须：以业务需求为导向，以能力建设为核心、以业界同类优秀人才做对标，以此来进行人才的选育用留。

1.业务需求导向：

• 从业务发展的关键历程来分析需要什么样经历的人才来胜任关键岗位

• 从业务指标结构分析与关键指标的变化分析来看关键人才的挑战

• 从业务的未来战略解析用人需求

• 从端到端的业务流程解析用人需求

2.以团队组织能力建设为核心：

• 从当前团队人才结构优化出发来考虑关键人才胜任要求

• 从高绩效团队的价值观塑造来考虑关键人才胜任要求

• 从团队领导能力特点来考虑关键人才胜任要求

3.以业界同类优秀人才做对标：

• 分析头部企业该岗位所涉及的关键业务里程碑事件，找到领先于客户该类业务发展的头部，企业的头部人才

• 人才密度建设：A级人才吸引A级人才，B级人才吸引C级人才，C级人才吸引D级人才， 非A级人才一定符合帕金森定律

五

快速识人的5个技巧

优秀的人才都是稀缺的，快速识别人才，把更多时间、精力放在对的人身上。

物以类聚人以群分，只有优秀的人才才能吸附更多的优秀人才：

A级人才吸引A级人才，B级人才吸引C级人才，C级人才吸引D级人才

1. 在任期间其负责的部分公司业务分析，直接去掉业绩表现不优秀的人。

2. 有效的能力发展所需的职业经历特点概括与识别，直接去掉没有真正的实践历练的人。

3. 选人，先选价值观，价值观决定人才的价值创造的大小，也决定了一个人的能力发展程度；价值观是红线，一票否决，不用浪费时间。

4. 识人是一种能力：需要研究、访谈大量的绩优人才。