厉害的人是怎么分析问题的？

我们都知道，麦肯锡顾问不可能对所有业务知识都了如指掌，他们更多依赖的是方法论，所谓方法论，就是无数顾问工作中总结、沉淀下来的工作流程和模板，正是因为这些方法论的存在，我们才能够理解为什么很多刚毕业的顾问，对行业知识知之甚少，但却可以和甲方的高管谈笑风生，也许这就佐证了《麦肯锡方法》这本书的副标题：“麦肯锡并不神秘、方法论铸就传奇”。

麦肯锡的每个方法论，都值得我们花大量的时间去研究，去转化为自己的内功，比如今天要分享的这个“解决问题的7个步骤”。

目录

第一步、陈述问题

陈述问题的关键是：（1）有一个主导性的问题或坚定的假设（2）问题要具体描述、越具体越好，不笼统（3）问题要有内容的，而不是一堆事实的罗列或一个没有争议的结论（4）问题是可以采取行动的（5）问题是以决策者下一步所需的行动为重点，目的为了推进后续的行动计划。

第二步、分解问题(问题树)

采用逻辑树分析问题，逻辑树包括问题树、原因树、是否树等3种类型，发些步骤如下：

1. 将问题分成几个部分
   

2. 保证问题获得完整地解决
   

3. 使项目小组共同了解解决问题的框架
   

4. 协助重点使用组织框架及理论
   

上图，逻辑树的3种类型：问题树、原因树、是否树

第三步、去掉所有非关键问题(漏斗法)

去掉所有非关键问题的目的是为了把我们的主要精力集中在关键问题上，这也是80/20原则的基本要求：

• 80/20原则告诉我们，20%的旁枝末节问题，可能会耗费我们80%的精力。
  

• 重点努力解决最重要的问题
  

• 淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键
  

第四步、制定详细的工作计划

请参考下列要素制定计划：

如果条件允许，请将计划画出甘特图，目的是确保可以了解资源的占用，比如人员、资金的分配，尤其避免在计划阶段就出现部分人员超负荷工作，同时，通过甘特图可以了解任务之间的相互依赖，从而优先解决被依赖的问题或任务。

可参考下面的计划制作流程步骤：

第五步、进行关键分析

关键分析的几个基本原则：

• 以假设和最终产品为导向
  

• 经常反复地进行假设和数据分析
  

• 尽可能地简化分析
  

• 仔细分析之前估算其重要性
  

• 使用80/20及简便的思维方法
  

• 从专家那里得到数据

第六步、综合调查结果，并建构论证

构建论证结论时，推荐采用金字塔结构。

金字塔结构：

实例：如何分析客户对销售报告和库存报告不满？

改进前：

改进后：

进一步改进：

第七步、讲故事：将数据及论证联系起来

准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。

制作有故事的PPT的7个步骤：