 企业效率不再来源于分工，而是来源于协同。协同管理，可以让系统整体效率最大化。 有生命力的企业，会不断地进行着迭代。而在这一轮企业迭代里，最根本的一个改变是组织变革。 几乎每隔7年，腾讯就要进行一次组织架构的大手术。2005年，采取了横向的事业部制；2012年走向移动化。2018年9月腾讯开启了第三次基于战略升级的组织变革，把七大事业群整合为新的六大事业群，尤其云与智慧产业事业群试图增强腾讯to B的能力。腾讯认为这次整合是“迈向下一个20年的主动革新和升级迭代”。 本就组织变革频繁的阿里巴巴在近4年里更为频密。张勇（花名逍遥子）接任阿里集团CEO的2015年，就宣布成立中台事业群，构建“大中台、小前台”组织机制；2017年，张勇又实施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略的组织架构调整；2018年11月底，阿里又完成把阿里云事业群升级为阿里云智能事业群，成立新零售技术事业群等等一系列组织架构调整。张勇在阿里内部信说到：“我们就要面向未来，不断升级我们的组织设计和组织能力，为未来5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量。” 曾被视为互联网时代“大象”的微软，自新CEO纳德拉上任后，重新定位微软的使命、愿景、价值观，把“赋能他人”作为微软的战略，从而打破了企业的外部边界，让微软获得了突破性成长，超越苹果重回“全球最有价值的公司”的王位，让“大象重新起舞”。 北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、教授陈春花试图从“协同”这一角度来解读这一轮企业的组织变革。诸多互联网公司的变革似乎也在印证“生命力有多强，取决于协同的范围有多大”。 可以看到，在这一轮企业组织变革中，企业的边界、行业的边界以及组织的边界，在互联网和数字化背景下，正在被打破。 陈春花认为，“组织管理的实践活动中，如何提升组织效率是最为核心的命题。管理从根本意义上是解决效率的问题。” 而处于互联网和数字背景下的企业面临的棘手问题是：效率从何而来？如何应对全新的挑战？当原有的组织模式失效，如何转向新的组织模式？组织变革如何落地？ 这些问题日日夜夜拷问着企业家。在陈春花的新书《协同：数字化时代组织效率的本质》里，陈春花提出，“企业效率不再来源于分工，而是来源于协同。协同管理，可以让系统整体效率最大化。” 她也给处在转型焦虑中的企业家们提供了可实现的路径。近日，就“协同组织管理”话题，《中国企业家》专访了陈春花教授。 以下是专访实录： 新无边界组织 《中国企业家》：从去年开始，阿里、腾讯、京东等大公司都在调整自己的组织架构，海尔甚至做得更早。是哪些变化让这种去中心化、去权威化的无边界组织形态成为大势所趋？ 陈春花：数字化带来的一个比较大的变化是顾客端的变化，今天的顾客有能力去运用数字化带来的所有便利。数字化带来了所有的消费方式、行为方式的调整，这个变化就驱使服务于顾客的企业，怎么能够更快地响应顾客的需求和回应顾客的这种变化，这就要求整个公司往前端靠，同时要求整个结构的后端也要被调整，企业中间层要被拿掉，然后才可以让整个组织更快速、快捷地响应顾客的变化和要求。 这也是为什么阿里、腾讯，包括传统企业海尔等，要把整个结构中间这一层弱化，代以数据中台、赋能中台或者是组织中台，其实就是要快速响应前端，要把组织内部的边界拿掉。所有部门之间和相应功能的集合效率就非常高。这也就是为什么企业要把内部的边界打掉，让协同的效率更高。 《中国企业家》：新的组织架构与过去传统的组织架构相比，根本性的不同是什么？ 陈春花：最根本的一个区别在于传统的组织是以职能和功能来划分的，但新的组织形态是以怎么能够响应顾客的价值、怎么能为顾客创造价值来划分的。 所以就要求不仅仅是把边界要拿掉，还要求内部外部的协同速度都要够快。 一般来说，组织架构基本上要回答三个问题：一个是效率问题，公司的效率从哪来？二是组织怎么能够支撑公司的业务和战略；第三个问题就是组织的可持续和对绩效目标的支撑能力。 现在组织效率和目标的实现是由顾客决定的，是由外部决定的。整个组织的效率也来自于共生伙伴或者价值链价值网，而不完全由自己来贡献。这些改变其实就导致了在组织的设计当中，不能用原来的组织结构，因为原来的组织架构的效率由内部决定，整个产品的研发或者生产、供应，也由内部来决定。也就是，产品生产出来后，尽可能卖给顾客。现在则是顾客需求什么，企业快速响应顾客的需求。 组织的底层逻辑改变了，整个组织形态就变了。 《中国企业家》：未来这种无边界组织会以什么形式存在？ 陈春花：德鲁克有一句话我还是挺喜欢的，他说未来应该叫“有组织无结构”。 也就是说最主要的一个特征就是你能不能够更具柔性，所以组织会长成各种各样，不像以前的组织结构形式蛮固定的。 我们曾经用了一个词说“像水一样的组织形式”，它可以应顾客的需求，快速调整和快速组合，这样才可以适应各种变化，更加柔性更灵活。 腾讯与微软如何成功转型？ 《中国企业家》：如果效率不再来源于分工，而是来源于协同。协同需要打破组织内部的壁垒和外部的边界。能否就你了解的腾讯案例谈谈企业内部壁垒的打破？腾讯的组织内部变革自去年以来非常受关注，长期实行的“赛马机制”等也终结了。 陈春花：腾讯这一次的组织变革是因为腾讯自己的战略发展需求，腾讯现在有一个非常重要的战略方向，就是要做“连接器”，也很明确的提出来要做产业互联网。那么当腾讯要做这件事情的时候，核心就是要让整个企业朝着这个战略方向去转，把“连接器”战略选择以及产业互联网释放产业价值的选择表现出来。 当战略确定了，等于确定了要创造的顾客价值，那就需要整个组织能够与之相对应。这也就是腾讯这一轮组织调整的最重要因素。 那么转型当中，腾讯自己要有能力从to B和to C转向to B，也就是说它要同时驾驭两个力量，一个力量是to C，这也是它特别强的部分。另外一个产业互联网的能力就是要对产业的客户了，要去驾驭to B。这就需要腾讯组织内部的协同，底层技术的协同、技术平台的协同、技术赋能的协同等等，部门之间的阻隔要拿掉。 它的技术平台其实就要打破边界，融合在一起，使得它的组织结构从原来的针对产品方向，开始转向针对产业服务方向。内部整合好后，腾讯要做外部生态系统，做连接器，其实就是赋能非常多的生态伙伴，腾讯要有能力打开边界去对接生态伙伴。 这种协同可以帮助腾讯系既具有to C的能力，也具有to B的能力，既能够使组织更具有柔性，也能让它的价值赋能给生态伙伴，这样它的整体效率就提升了起来。这个组织形式改变能支撑它的战略。 腾讯作为一家要提供产业价值的互联网公司，要做连接器的面向未来的数字公司，它的战略通过组织转型表现了出来。 《中国企业家》：您提到企业需要构建一个共生系统，即合作主体的共生系统。（难度在于所有成员彼此之间互为主体）我观察微软在这方面是做的非常好的一个案例。在比尔·盖茨时代，微软的战略是“让每个消费者的桌子上有一台电脑”，新CEO纳德拉提出“为他人赋能”的战略定位后，其实改变的正是打破企业外部的边界，建立与合作主体的共生系统，你对微软的系统观察是怎么样的？ 陈春花：微软还是蛮值得研究的一家公司。比尔·盖茨时代，是满足顾客需求的时代。纳德拉时代，不再是一个满足需求的时代，是创造需求的时代。当你创造需求时，你的同行就不是你的竞争对手，而是可能要一起跨界合作，产生新的东西。 在外部，如果能够更大范围的协同，创造需求的想象空间就越大。所以纳德拉担任微软CEO时，微软要用数字技术赋能合作伙伴，有了这样的认知之后，就把一些以前的竞争对手都变成了合作伙伴。微软进入新时代以后，让更多的人共同来协同创建一个新的云生态，可以通过它看到世界更多的变化，可以借助它跟更多的人连接，那这个时候微软就进入了一个全新时代，超越苹果重新成为世界上市值最高的公司。 华为为什么能走到今天？ 《中国企业家》：目前看来，进行组织架构变革的企业似乎更集中在新兴互联网公司身上，如阿里、腾讯、京东等。当然，如何重构企业边界，如何让组织更有柔性，是所有企业需要面对的课题。你觉得传统企业进行这种组织变革的难点在哪里？目前他们遇到的最大问题是什么？ 陈春花：传统企业组织变革确实还比较慢。走得慢有两个原因，一个是互联网技术首先影响的是终端消费者，距终端最近的企业受影响最大，所以它必须走得快；其次才推进到制造企业，制造企业又推进到供应企业。一般说传统企业距终端还有一点点距离，会让它变革稍微慢一点，这是最主要的原因。 其实一个企业转型或者是变化取决于什么？还是取决于市场变化和顾客的变化，如果这两个离它相对远一点，企业就变得慢一点。 最早受影响的企业，无论是阿里、腾讯、微软还是亚马逊，这些企业都有共同的方向，都在讨论怎么赋能给制造业，所有的制造业企业现在也都在讨论如何做数字化转型，我想这些企业接下来都要开始行动了。 《中国企业家》：对企业家来说，在数字化变革时代，他们作为公司的领导者，需要做哪些角色转变、思维方式的转变，才能带领公司在不确定的环境中找到方向？ 陈春花：对许多企业家来说，如果他之前都被证明是成功的，现在让他去转变确实有点难，因为这个转变就等于不再沿用原来的经验，也不再沿用原来成功的模式，这的确很难。 我之前跟许多企业家交流的时候提了几个建议，第一个难点就是你愿不愿意有目的地放弃过去成功所依赖的东西。 第二个难点是你能不能打开边界，开放自己。你得打开边界跟别人合作，因为新的能力、核心的东西很难在内部生长出来，要不断通过打破边界合作得来。 第三个难点是难度比较大的地方。就是你愿不愿意让自己的企业快速地学习新知识，或是接受新观点。而且接受新东西相对容易，难的是能否放弃旧有的东西。对企业、对企业家个人来说都是这样。 重点不是技能，重点还是企业家心性的改变，只有乐于改变，才能有机会。 《中国企业家》：许多公司的管理者已经习惯了有部门边界的传统组织架构，如果要促进企业内部的协同，从文化层面如何推进呢？ 陈春花：文化有三个层面的东西一起在发挥作用：第一个层面称之为价值观，所以首先需要在整个公司的文化当中放进协同或者开放的价值观，不放进去是推不动的；第二个层面，文化是通过制度和约定来推进的，文化其实就是一套规则，只不过有时候它是显性的，有时候它是隐性的，也就是常说的潜规则，所以当公司要用文化去推动开放和协同的时候，就必须有一套制度。 比如华为，为什么18万人有这么强的协同性，华为的人都是可以随时调动的，前台后台可以轮换，董事长可以轮值，CEO也可以轮值，为什么？因为在华为早期的文化当中，有一句很重要的话——“决不让雷锋吃亏”。但是华为还有另一句话——“用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋”。实际上华为在它最早的文化构建中，就已经把协作、奉献定在制度里边了，所以华为能走到今天。 文化的第三个层面是要有载体。文化并不是摸不到的，它必须被摸到。载体是那些故事、标杆人物。好的产品也是文化的载体，所有的文化其实都是可以被触摸到的。所以，如果要通过文化来推动开放和协同，就应该树立开放协同的标杆，然后奖励优秀员工，也让大家见识到因为协同所产生出来的里程碑式的新产品。 做到这些，文化对开放和协同的推动也就起作用了。 |
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