后勤不是简单的事务性工作，它事关老师、学生、家长的幸福。
我以前只是语文老师，从来没有当过后勤主任，刚成为运营副校长的时候，对后勤知之甚少。
我越不懂后勤，我的观察就会越细，从前勤到后勤，从学术到体系一个一个部门去观察 。观察如何能让后勤真正走到前面，提升服务水平？如何构建后勤系统，让领导和员工在这样的系统中找到自我的价值，践行服务理念，让后勤服务达到专业的高度？
第一张照片是总校长彭敬慈博士，每天早上他都会站在校门口，带着标志性的微笑，举着“请在这下车”的牌子，和每一位孩子和家长问好，这是总校长在做后勤工作。第二张是保安小赵，他每天早上会带着保安队，在校门口迎接孩子。当家长送孩子的车停稳之后，他们会主动拉开车门，遇到车稍微高一点，孩子又比较小的话，他们会直接把孩子抱下来，让孩子们安全进入校园。这是保安，也在做后勤工作。第三张照片是学校的摆渡车。校门口以前一到上学就很挤，怎么办？学校就在一公里外找了个场地，家长把车开到那里，孩子们下车后坐摆渡车到学校。摆渡车 5 分钟一趟。这张照片拍的是中学部校长和校长助理，每天早上所有的干部会轮流去接摆渡车。后勤服务，从后到前。一开始我们只是在校园里服务，后来到校门口去服务，再后来就到校门外服务。因为拥堵，我们又把服务半径往前推了一公里，当半径被无限扩大的时候，后勤真正走到了前面。我们常常问自己，后勤作为服务工作，有没有让老师、学生、家长感觉到幸福？如果有，就是在践行学校的理念。如果仅仅是做事务性工作，没有理念支撑，那不可能用心。我们的后勤管理有一个理念，就是要办爱与幸福的学校，所有的后勤团队与学术团队是保持一致的观点。后勤很难用文字梳理和记录，但是员工们有这样一个记录的习惯，我们称之为打卡，不是强制性的，但是你会不由自主在这个氛围当中打卡。用“文字”记录梳理自己每天做了那些事情，在日常的工作中反思和成长。6 月 21 号是保安队长小牛打卡 590 天，他在这一天反思的是：细节决定一切，把所有的小细节做好！
一个每天反省的保安队长像不像家里的大哥哥？有这样一个保安队长，不管是老师、还是学生家长，甚至学校的管理人员都深感踏实、放心。豆见军师傅打卡的第 797 天，这一天他打卡内容的最后一句是：永远记住，风雨没有打垮你，你就是赢家。
豆师傅每天微信步数两万步，在全校排名第一，寒暑假都不休假。他说因为寒暑假的时候所有老师都在休假，所有集团领导都休假，得有人看着学校，虽然有保安在这儿，但是很多设备的事情保安不清楚，我得在这儿，我才放心。采购老师继超打卡的 794 天。他这一天记录的是：WSAC 是美国西部联盟的认证，会对全世界的国际学校进行认证，通过认证意味着这所学校学术水平过关了，整个服务体系也过关了，可以在美国的大学录取中优先考虑。一个采购人员能参加这样级别的会议（有董事会成员参加，有老师参加），是因为学校对所有员工都一视同仁，他的价值是被尊重，得到体现的。我们干得很多，每一年后勤部门都会提到要提高服务水平，在学校里面提了很多年，但是学校的后勤服务的水平真的是比前一年提升了吗？回过头去看，和五年前相比究竟提升了多少？我是持怀疑态度的，因为我们在重复的干，从干到专，是有过程的，要怎样去实现这样一个过程的？每一天我们都在不停工作、反复工作当中。在实践当中，我们开始去梳理这些流程，做保洁的流程，保安的流程，所有工作能够流程化尽量流程化，简单明了。标准一定要明确，才会知道什么叫好，什么叫做不好。学校里没有优良中差这样的评价标准，只有 OK 和 NO 这两个标准。达标就 OK ，没达标就 NO 。很多企业单位都有，难的是执行。在执行当中，遇到最大挑战是什么？遇到最大挑战不是不执行，而是挑战你，认为这个流程不合格，认为标准还不够明晰，怎么办？遇到这种情况的时候，我们欢迎质疑者，但是更欢迎方案解决者。你提供解决方案我们就修改前面的流程和标准，只要提出的标准得到认可，你的标准就会成为整个学校的标准。我们就是这样和每一位员工去沟通，不只是支持体系，就是在学术体系我们也是用这样的思想去做。学校有三个系统，第一个是文化系统，居于最上面的，接下来是学术系统、支持系统，这是确保文化的践行与落地。构成系统的有四个要素：第一个要素，目标和价值观，我称之为头脑里面的“思”，这个非常重要。第二个要素，领导。领导是什么？领导是人，绝不仅仅只有中层、高层，所有人都是领导。第三个要素，符号。任何一个单位，所有的符号都是文化和价值的呈现方式，符号是什么层面？是物的层面。第四个要素，实践。实践是什么？落实到最后成事，学校必须重视成事。这样四个要素，具体怎样建构一个体系呢？我们提出价值、领导、符号、实践，一个循环闭环就可以形成一个系统，VLSP ，这样的系统。如何建构价值？在建构价值的时候，从来不建构属于学校的价值，凡是来应聘的人员，我们都会送两本书，一本是《活法》，一本是《干法》，不管将来有没有来机会在学校工作，都会送这两本书。到学校来正式工作以后，我们会再一次进行价值建构，符合我们系统的建构。这个建构不是学校的价值建构，是建构人的价值。我们会送员工去参加一个培训，这个培训叫六项能力培训，我也曾经参加过，每一个员工费用需要 2500 元左右，3 天 2 夜封闭式训练，这个培训和管理无关，和专业水平无关，和技能没有任何关系，只有遇见最好的自己，我们把它当作一份礼物送给所有新加入的员工。当每个员工都愿意去发现更好自己的状态时，我们进入到第二个阶段——领导。领导是真正把学校的价值向员工输入的部分，我们所有手册都是对员工开放的，手册里有一段话是对领导者提出的要求：下属的问题也是管理者的问题，管理者对下属可以批评，但是绝不可以抱怨，在处理横向和纵向关系的时候应该以服务和帮助为主，以管理和控制为辅。
没有管理肯定不行，但是它绝对是最末位的，应以服务和帮助为主。不只领导看到，所有员工都可以看到。学校的管理是这样一个管理，低管控、低评价、低竞争“三低”模式，学校没有绩效考核，因为学校把每一个人都当做人才来看待，这与芬兰教育思想完全一致的。一旦管控，就会把人才管死了。一旦评价，我们很多时候就会产生负面的东西。我们不存在竞争，我们是共赢。领导不仅仅是中层领导，每个员工在学校都是领导，司机小李是整个校车项目的领导，这个项目他说了算，可以调动一切资源，甚至可以指挥我为校车来服务。所以，我说领导是关乎每一个人，每个人都有领导力，当他的领导力实现，这个学校就有价值，有了价值自然就会拥有归属感。学校每一个教室里面都有路线，老师会引导孩子们观看，知道这个路线怎么走，当每一次疏散演习的时候，就会放一个牌子在门口，楼层管理者一看这个牌子挂出来，就不用巡视。如果哪一个教室没有挂牌子，一定要去看一下什么情况，和国际上标准一致。符号是我们文化的表达，家长访客制度也是我们的符号。我们希望所有家长带着善意的合作来到学校，有任何问题出现，用专业适当的态度来解决，如果学生之间发生纠纷，家长不允许与涉事事件的孩子直接对话，如果有对话，将被要求马上离开，并且不得再次进入学校。我们这种符号的理念就是，第一，我们是开放的，第二是温柔坚持，绝对不会退步。我在准备 PPT 的时候，让后勤组给一些照片，后勤组说没有，我们只干活，不露面，这就是后勤工作，只要把问题解决就行了，留没留痕迹不是特别重要的，没有痕迹其实就是最好的工作。今年暑假的时候有很多外教到学校，而我们人力资源员工只有三人，单靠人力资源来做的话，这个工作是完不成的。我们怎么做？我们发出倡议，很多工作都是用倡议来完成的，倡议一些志愿者来做这些事情，有一个计划叫做“巴滴计划”。这个计划写得很好，我们教会外教网购、打车，以最快的时间来适应这座城市，所以当他们来了以后，先没有去学习学校的任何事情，先解决他们的生活问题，解决后顾之忧。我们很多工作就是这样，由志愿者帮助推动，当开始有志愿者的时候，执行力就变强了。最后用我们集团董事长的三句话来解读一下系统和领导力：第一，把人弄对。在系统建构当中把人弄对很重要，人的心灵品质提升了，一切都会自然而然提升。第二，把体制弄顺。它的标志是什么？开放、合作、柔软，当柔软以后，一切都会非常的顺利。第三，把生态弄好。生态才是真正的系统建构，对的人 顺畅的体制，就能够做出一个好的教育生态。只要我们能把人弄对，把体制弄顺，把生态弄好，就有可能实现：让孩子因为我们而幸福。
