 强汉盛唐，综合来说，强汉超过盛唐。汉武帝在位54年，独尊儒术，驱逐匈奴，打通丝绸之路。武帝的宏伟战略离不开惟才是举的用人策略，选拔人才不受阶级出身与民族差别限制，所以才有了卫青、霍去病、主父偃、公孙弘、桑弘羊、严助、霍光、上官桀、田千秋等，甚至还有匈奴王子金日磾和商人卜式等一批批的优秀人才。也正是基于此，使中国首度成为全球第一帝国。 ——飞鱼 
今天主要以此延伸谈一下战略前提下人的问题。 1 组织能力是企业成败的关键 如果你问人们钦佩哪些公司，他们会毫不犹豫的提到华为、腾讯、阿里巴巴、京东、百度、复星等等；但如果你问这些公司有怎样的管理模式，他们是如何制定战略的，却很少有人了解或关心。 如果你问人们钦佩哪些企业家，他们会说是任正非、马化腾、马云和郭广昌等等，但如果你问他们对这些公司的最主要贡献是什么，也很少有人能说清楚。 人们之所以对华为、腾讯、阿里巴巴这些公司和企业家心存敬意，不是因为它们的管理模式，不是因为他们采用的具体管理思想和方法，而是因为他们创造的价值和达到的高度。 然而，在高度背后的东西，才是真正决定着公司市场价值高低的宝贵资产，这些东西综合起来，才是保障企业持续成功的无形资产，我们称为组织能力。 按照杨国安教授的定义：“组织能力不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力”。 真正的组织能力具备三点，第一具有独特性，植根于组织内部，不依赖个人，具有可持续性；第二具有客户导向，为客户创造价值；第三优于或超越竞争对手。 2 最高主管的理念决定企业人力资源的高度 王石曾说过：“人才是万科的资本。尊重人，并为优秀人才制造一个和谐、富有激情的环境，是万科走向成功的首要因素。”而他的继任者郁亮更认为“人力资源的高度，决定了万科的高度”。 正如稻盛和夫所说，一个公司的激励政策最能反映公司和最高主管的经营哲学。最高主管的理念决定了这个企业人力资源的高度。 领导者要确保多做贡献的员工多得回报，这样就能赢得他们的忠诚。在员工绩效方面，可以看看这篇文章。如果员工认识到公司不会接受自己达不到目标这种情况，绩效责任就会逐渐成为一项组织能力。 3 员工能力是组织能力的核心要素 员工能力是组织能力的单元，这些单元通过各种机制组织起来，形成的统一体构建了组织能力。 所以擅于吸引、激励并留住忠诚能干的员工，是企业组织能力构建的核心要素之一。能干意味着员工在一定程度上具有公司业务所需要的技能；忠诚意味着你可以预见到他们会不断地施展这些技能，以职业的态度服务公司，忠诚并不是表面上的固守公司不离职，而在于价值的创造。 企业对于员工能力的要求不是一成不变的。随着外在经营环境的变化，企业的战略需要调整，而组织能力也需要与之动态匹配调整，企业所要求的员工能力自然也随之变化，这样才能持续支撑企业的发展。 人力资源管理经验告诉我们，薪酬是存在刚性的，说的是薪酬确定之后不易变动，尤其是不易下降的特性，即薪酬的弹性不足。而在员工能力方面也存在刚性的现象，即员工能力在某一低水平的程度下，不易提升的特性，与薪酬刚性呈反向。如果员工能力不强，企业难以有效实施战略并和竞争对手抗衡；如果员工能力与组织能力不匹配，就会有劲使不出来，出现南辕北辙，离目的地越走越远。 4 一个有效的员工能力建设模型 那么，企业应该怎样系统地建立和强化与组织能力匹配的员工能力呢？ 这里介绍一个能力规划模型。这个模型分为能力厘定、能力审核、能力提升三个层面。 1能力厘定。是根据公司未来发展战略，可能是三年也可能是五年需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？ 2能力审核。我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来三到五年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？ 3能力提升。了解到员工目前的能力水平与未来所要求水平的差距之后，如果要有效提升员工能力，可以采取以下五个方式，方便记忆称为5B。 ·内建（build），内部培养现有人才。比如万科的“新动力”和“优才管理”计划。“新动力”是万科管理培训生项目的名称，指从名牌高校中招聘应届毕业生，经过系统的培养和锻炼，成长为推动万科发展的中坚力量。“优才管理”则是万科向惠普学到的核心人才管理方法，即每年选拔出一定比例的优秀人才，公司在培训与学习资源上给予倾斜，从而加速其成长，完善人才梯队。 ·外购（buy），从外部招聘合适的人才。2000年，万科制定了命名为“海盗”的挖人行动。“海盗行动”目标人群定位在：学习榜样，合作伙伴，竞争对手，政府关系四个方面。其中，中海是主要目标。从2000年开始，万科持续性、大规模地从中海挖走骨干，他们的到来带动了内部人员的培养，使内外部人才相互促进，从而为企业带来了高速发展。由于建立了稳定的职业经理人团队，使万科在2004年9月顺利完成了王石向郁亮的过渡，万科模式并未因王石的淡出而产生根本性变化 ·解雇（bounce），淘汰不胜任的人才；留才（bind），保留关键人才。这是一个导向的问题。 ·外借（borrow），借用不属于自己公司的外部人才。善于借助外力，华为是值得学习的典范。华为在逐步壮大的过程中，坚定了“科学管理体系”建设之路，先后引入和借助了IBM、埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益等咨询公司，引进了全世界优秀的组织管理方法论，同时也对方法论进行了很好的内化。 |
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在中，我们提到：为了支撑战略任务，在人才领域的整体布局是什么样的，关键人才怎么获取，现有的人能力怎么提升，怎么保留人才。说白了，这里是战略前提下的人力资源问题，围绕人建设组织能力的问题，没有合适和得力的人，所有的战略和变革都是空谈。
