图文并茂！6张PPT让你成为供应链专家

孔子登东山而小鲁国，登泰山而小天下。上期泼妖带着大家以服装行业CEO的格局和视野来认识了服装行业的四大运营体系。

今天，我们要当一回潜水员，让我们深潜到服装企业运营的最深处，来聊一聊服装企业供应链的最原始的本质，以及最新的趋势。

任何零售型企业都有三源，人源，财源，货源。

这三源都讲究一个流动性：

人源如果流动过快，那叫流失率高，留不住人才；财源如果流动过慢，可能导致资金链的周转出现问题；货源如果流动过慢，可能是供应周期太长，导致供应速度跟不上市场的需求速度。从而出现库存风险。

货源就是供应链。供应链是所有品牌的内核。掌握不了供应链的服装品牌，不能称之为品牌，最多是服装批发商、服装零售商。

为了简化大家的阅读量，便于理解和记忆，本次分享采用PPT的方式。PPT的不足之处在于案例不好描述。因此有些论点虽然已经尽量用直白的方字来解释了，但限于篇幅，却不能举例说明。所以，如果有些论点是大家特别想深入了解和探讨的。欢迎大家留言讨论。（比如：“柔性供应链到底是个什么鬼？有实际案例吗？”，“预售 快反的模式真的有用吗？现在哪些品牌在用?”。这些论点，如果大家讨论热烈的话，我下次可以开个单独的文章来详细介绍。当然，大家也可以加入取真经的微信群----“读数会”，在里面和我实时讨论和交流。）

--------------------下面进入具体的分享内容------------------

首先来看一张总览图

下图是我个人对服装行业钻研和观察多年之后，对于供应链体系的总结。建议大家可以下载保存在自己的电脑或手机里面。相信一定会帮助到大家。

按照上期分享的内容，服装行业的运营体系可以分为四块，大家还记得吗？

商品体系、市场体系、销售体系、服务体系。（不清晰的同学可以进入……..复习）

大家可以结合上周的内容来理解上图，相信你会比别人看到更多的内容。

1 供应链体系始于产品设计，但产品设计不等同于设计师们天马行空、随意挥洒的舒畅和自由。而是需要根据品牌定位、市场风向、用户需求、流行趋势等综合因素来考虑。所以，供应链不是无根之木、无水无源。它的“根”与“源”在于市场体系。

2如果市场体系与设计部之间的这种连接断开。从数据分析角度来看，我们会发现。许多在设计之初被设计师广泛认可的款式，在销售市场中可能并不会受到顾客的拥趸。进而可能会引起企业大量的库存风险。

3销售市场充满了不可预测性，因此市场体系也不是万能的，不可能为设计部提供毫无偏差、丝丝入扣的产品定位指引。而电商的预售模式、众筹模式，以及柔性供应链的适应能力，为解决这种风险提供了可行的解决方案。（后续会有详细讲解）

设计部是供应链中的链头，其功能是结合商品部整合的商品企划方案，并参照当季流行元素等，开发出符合市场需求及品牌定位的服装款式；可以说设计部就是一个设计“梦”的部门，一个能说“品牌故事”的部门；

1 大部分中小服装品牌中，设计部脱离商品企划单独行动；

原因有二：

一是商品企划能力的薄弱，

二是设计部门传承以来的强势。

在原创设计师品牌中，这种情况尤甚；其不良后果就是款式偏离市场需求；

2 大部分有关供应链端的系列问题，其根源都是由“源头”产生的：

设计图稿过于追求感性，忽略交稿时间，面料更改频繁。甚至有设计总监出国考察一趟，回来后整个设计方案推倒重来的“经典案例”。

由于“源头”把整个供应周期吃掉了一大半，等于变相压榨了供应链后端的时间，因此导致一系列问题。

3从上图可以看到，从设计方案开始，到订货会结束。这中间的时间只有2~3个月。这段时间不仅设计师要出设计图稿，找适合的面辅料，还要完成头版、二版…一直到齐色齐码的样衣出来。以时尚女装来说，一个季度最少有300款新品要上市。所以，短短的2~3个月时间非常宝贵，影响也非常深远。

1 订货会是后续所有生产环节的数据源头。订货会的订单数据直接决定生产数量，也决定了要采购的面辅料的数量；订单越大，企业在采购成本、生产成本方面的议价能力就越强，采购成本、生产成本也将下降。反之，采购成本、生产成本就会上升。

2 订货会是品牌公司的销售业绩能否达成的风向标。假设某品牌2017年春季订货会时，所有加盟商、直营店、代理商、电商等销售渠道的订货额为1000万。如果按照所有渠道70%的消化率来计算，很容易就能知道此品牌在2017年春季的大致销售额是700万。一年四个季度，如果每个季度的规模都类似的话，我们可以推算。这个品牌的年销售额约在2800万。

1 何为生死线？如果品牌商不能在规定的上市日期前将‘大货’送至终端店铺，那么这批商品将错过最佳销售周期，由此造成的销售损失是巨大的。甚至会直接打乱终端店铺和品牌公司的整体运营计划；

2 在线下有一个专门的职位，叫商品跟单，会跟进每一个新款的大货生产与入仓进度。以此来把握生产进度，如果进度不可控，商品跟单员会及时通知关联部门，做好风险控制

1传统的供应链周期是非常漫长的,（2~3个月研发设计 0.5月订单统计 4~6个月大货生产 0.5月入仓配货)。粗略计算，整个周期要7~10个月（快时尚品牌除外)，而对于服装市场而言，要提前7个月预估市场消费趋势与消化能力，这种风险是巨大。

2 电商的预售 快反：随着电商的普及，电商的营销形式正在变成越来越丰富。聪明的品牌掌门人开始思考如何用电商来把控传统服装的运营风险，提升效率。其中，预售 快反的模式就是为了解决供应链端存在的市场定位不准的风险的。预售是指先生产少量库存放在电商店铺上给顾客预订，一般是7天后再发货的销售模式。通过预售的销售反应来判断这些款式的畅销程序，如果畅销，则利用供应链的快速反应（简称快反）能力快速而大量生产，然后组织二次销售。反之，如果不畅销，自然便不再进行生产了。利用电商店铺与零售市场零距离的特性，这种模式可以有效控制供应风险，而又不至于错过销售机会。因此正在被更多品牌模仿和学习。

3柔性供应链的重点在“柔”，主要体现在供应链体系的包容性和创造性上面。比如某品牌正在委托加工厂生产一批大货，突然需要调整B款的生产量加多500件，A款减少500件，A款和B的主要面料不同，生产工艺也有所不同。此时，如果是传统的供应链管理体系，调整起来可能就非常麻烦，因为需要涉及到订单修改、采购变更、生产调整等许多方面。而柔性供应链，就是专门解决类似问题的。它可以从流程上包容这类突发情况。因此称为“柔”性供应链。

4柔性供应链的包容性的案例：比如一个业内知名的小技巧，A\B款假设面料相同，裁剪工艺不同。那么，为了防止A\B两款的突然性调整。会把裁剪工艺调整到后面的工序。如果在以前的供应链流程中，在面料采购回来，经过伸缩性测试等流程后，就会分别按A\B的尺寸剪裁。