积分制在培训师激励方面的运用
文|刘恒恩企业建立内训师机制已经是一项非常普遍而又重要的工作。企业内部的培训师是值得尊敬的，因为大部分是兼职的，而且，为数不少的企业对内训师的激励力度并不大。企业内训师在繁忙的工作之余，还肩负着训练和教育他人的使命。与此同时，企业内训师是一个应该大力发展的职能，没有内训师队伍的支撑，打造学习型组织就很可能成为一句飘在天上的口号。对于内训师的激励，很多公司都有自己一套成熟的机制，几年前有幸接触到积分制的课程，对积分制运用到培训师的激励方面也做了一些尝试。积分制在参训学员中的运用很多公司的学员是免费参训的，当然也有公司是需要员工出一定的费用，员工出一定的费用，那么员工对待培训的态度就会更加重视。不过，要达到让员工出费用参加企业内训的程度，我们的培训体系和各项激励机制一定是比较规范、全面的，否则，让员工掏出真金白银就比较困难了。积分制这是一个折中的做法，就...
文|刘恒恩 企业建立内训师机制已经是一项非常普遍而又重要的工作。企业内部的培训师是值得尊敬的，因为大部分是兼职的，而且，为数不少的企业对内训师的激励力度并不大。企业内训师在繁忙的工作之余，还肩负着训练和教育他人的使命。 与此同时，企业内训师是一个应该大力发展的职能，没有内训师队伍的支撑，打造学习型组织就很可能成为一句飘在天上的口号。对于内训师的激励，很多公司都有自己一套成熟的机制，几年前有幸接触到积分制的课程，对积分制运用到培训师的激励方面也做了一些尝试。 积分制在参训学员中的运用 很多公司的学员是免费参训的，当然也有公司是需要员工出一定的费用，员工出一定的费用，那么员工对待培训的态度就会更加重视。不过，要达到让员工出费用参加企业内训的程度，我们的培训体系和各项激励机制一定是比较规范、全面的，否则，让员工掏出真金白银就比较困难了。积分制这是一个折中的做法，就是让员工出一定的积分参加培训，而这个积分不用员工出钱，完全是企业虚拟的，但在一定情况下，还能转换成员工的钱，所以，员工不会随意乱花积分。 一、员工积分获取规定 1、员工积分每年分配（比如：每年每人1000积分，具体数额根据公司目前的人均学时来定），年底兑换后清零，新员工则是根据本年度在职时间，折算出相应的积分数。当然，如果要做得精确一点，可以根据部门和员工的绩效情况，绩效高的，积分多分配一些、绩效低的，积分就少分配一些。 2、如果员工积分在本年度用完了，则可以通过自己花钱购买积分，同时，为了鼓励各部门提升绩效，可以对每月绩效排名第一的部门，奖励一定数额的培训积分（比如500积分，本年度有效，具体根据部门的人数而定，可以是以该部门每人可以上一个学时的原则来定），由部门自行分配给下属员工，这样就尽量减少员工自行花钱购买积分的情况了。 二、员工参训规定 1、支付积分报名 （1）公司事先将课程（含讲师姓名）公布，每个课程后标注课程的积分价格（比如：最低20积分、最高100积分，由内训师自行定价），员工根据自身的需求，选择相应的课程，并按照课程的积分价格支付积分。 （2）报名后，不参加该课程培训的，除非重要工作原因（履行相应审批手续）可退还积分，否则，积分一律不得退还。 （3）说明 a.报名手续可以在钉钉、OA中专门做一个流程，为了减少统计的工作量，可以是以部门为单位。同时，新员工培训、部门内部培训，是不计算积分的，只有跨部门的培训才需要支付积分，另外，培训专员、专职培训师是否计算积分，由企业根据现行的制度来确定。 b.如果同一个课程有好几个内训师在授课，那么员工的选择权就大了，员工自由选择，对内训师来说一种挑战。 2、返还积分规则 （1）考试通过（不考试的，则无此项），返还报名价20%的积分。 （2）现场互动，由培训师奖励积分（每个培训讲师每次课程有100积分的奖励权限，奖励给互动好的员工），具体操作时，可以由内训师先记录员工姓名、部门等信息，然后，由内训师提交OA或钉钉等流程，培训专员见流程后统计。 （3）参训三个月后绩效提升的，返还报名价1/2的积分（必须是绩效体系已经很健全，否则，此项不应采纳）。 说明：很多公司并没有积分制管理的软件，基本上是靠手工在统计，所以，返还积分的项目应尽量少一些，以免统计的工作量太大。 三、员工培训及积分激励 1、当部门内员工年度月均学时达到4学时（含）及以上（即年度人均学时达到48学时以上，具体还要看公司目前的课程总数和员工人均学时情况，比目前的水平略高一些便可）的，则该部门员工剩余的积分可总和，按照一定的比例（比如：1:10，即10积分=1元），折算成部门的团建费用。也就是说部门的团建费用是基于员工的学习而获得，不是公司无偿给的。当然，我们根据绩效也做一个规则，规定绩效达到多少的部门，可以获得一定的团建费用，即部门团建费用基于学习和部门绩效，而不再是一种不劳而获的福利。 2、员工的晋升和加薪与参训也做一些结合，这个应该很多公司都会在运用。 3、优秀学员评选，可参照下列标准 （1）必须是本年度绩效提升的，才有资格进入评选。 （2）平均每课返还积分（总分100分），可以是公司排名第一的，得100分，第二95分，第三90分，以此类推，20名后（根据公司人数而定，一般10%比较好），这20名中只要本年度绩效提升的，就评为年度优秀学员。 （3）当然，如果公司绩效系统已经很健全了，那么以绩效的提升来确定优秀学员，精确度会更加高一些的。 积分制在内训师中的运用 一、内训师积分兑换，可参考下列标准 1、初级培训师，30积分=1元。 2、中级培训师，20积分=1元。 3、高级培训师，10积分=1元。 4、资深培训师，5积分=1元。 可以是每季度结算一次，具体兑换比率，应根据企业实际人数、培训预算等来确定。 二、内训师晋升与降级 1、参训人员主管评价培训有效≥60%，且年度培训满意度≥95%，本年度积分总额排名前五（一般是前20%的比例），内训师可晋升一级。 2、参训人员主管评价培训有效≤30%，且年度培训满意度≤85%，，且本年度积分总额排名最后五名（一般是最后20%的比例），内训师应下降一级。 3、说明 （1）为了便于参训人员直接主管评分，内训师应在培训后将本课程的《培训大纲》发一份给参训人员的直接主管（如果参训人员的直接主管便是该课程内训师，则不用评分，以免失真）。 （2）培训是否有效，具体参照下列规则评估 a.技能、能力类培训，主要是培训后1、2个月内技能、能力是否提升。 b.态度类培训，主要是培训后1、2个月内，参训人员是否注意了该类态度。 c.也有一些企业直接将员工培训后3个月内绩效的提升作为一个考核点来进行评估。 三、内训师课程授课资格取消 1、本年度该课程主管评价培训有效≤20%，且培训满意度≤80%，应取消该培训师该课程授课的资格，当然公司只有这个内训师可以讲这个课程的，那么就暂时不能取消了。 2、课程一年中没有成功开班的，取消该内训师该课程的授课资格。 四、年度优秀内训师评比
可以从平均课价、总授课学时、主管评价培训有效率、培训满意度四个维度来计算综合得分，具体规则可见下表： 
根据公司内训师的数量，可以选定5%-10%作为优秀内训师，排名前三的，则分别为年度金牌、银牌、铜牌内训师，其余的则为年度优秀内训师，对于优秀培训师颁发奖杯，并给予一定的奖金。 结束语 积分制运用于内训师激励可以作为一种参考，再结合公司目前的激励机制，找到一套适合自身企业的内训师机制。积分制管理已经不再是一个陌生的事物，有些公司甚至用积分制来取代绩效管理体系，有关积分制管理机制，后续会做一个专门的分享，欢迎大家届时关注。 非常欢迎大家在评论区展开讨论，更欢迎大家订阅、关注哦！ 推翻横在内训师团队面前的三座大山
文|陈昌锦这篇文章之前，看到有个詹嫦老师的文章，里面跟我的经历有些像。大家也可以去看一下。她写在我的前面了，为防撞车，我就不写解决内训师三步骤了。我就从组建企业商学院的经历，解决三大难题来探讨一下：一、第一难题：经费难题组建内训师团队最痛苦的不是培训师没有，其实培训师去找一下，一抓一大把，尤其是中层干部，这些部门经理和部门总监。在奖惩制度或岗位职责里将培养下属或者培养人才的职责写进去，他们一般会配合，偶尔不配合的，你强制性的写到课程分配里去，他们也会去做，至于效果好不好，那另当别论。第一难题首先的是经费。我经历过的老板，大部分的概念就是：公司里的讲师很多啊，这些部门负责人，必须要配合公司的工作，他们理应配合，应该去讲课。怎么讲课还需要给他们讲课费？这是唱的哪一出？在十年前，我的老板就这么一脸懵逼 一脸的愤怒看着我。对，十年前的老板就是这样子的。理所当...
文|陈昌锦 这篇文章之前，看到有个詹嫦老师的文章，里面跟我的经历有些像。大家也可以去看一下。她写在我的前面了，为防撞车，我就不写解决内训师三步骤了。我就从组建企业商学院的经历，解决三大难题来探讨一下： 一、第一难题：经费难题 组建内训师团队最痛苦的不是培训师没有，其实培训师去找一下，一抓一大把，尤其是中层干部，这些部门经理和部门总监。在奖惩制度或岗位职责里将培养下属或者培养人才的职责写进去，他们一般会配合，偶尔不配合的，你强制性的写到课程分配里去，他们也会去做，至于效果好不好，那另当别论。第一难题首先的是经费。 我经历过的老板，大部分的概念就是：公司里的讲师很多啊，这些部门负责人，必须要配合公司的工作，他们理应配合，应该去讲课。怎么讲课还需要给他们讲课费？这是唱的哪一出？在十年前，我的老板就这么一脸懵逼 一脸的愤怒看着我。对，十年前的老板就是这样子的。理所当然的认为给其他人员上课是必修课。后来我跟老板讲了三点： 第一点，从成本考虑。他们并不是非要去上课不可，如果 没有经费的吸引，他们可以推脱没时间，然后随便找个人敷衍一下即可。找个人敷衍，不管是从效果还是成本，都是极度不划算的。我20个人去听一节没有收获的课，一节课以2小时计算，成本浪费就是1000元，但我即使给总监级的一堂课也就才200元/2小时。 第二点，从积极性考虑。即使我们采用强制性的手段，让他们去了，我相信这年头有个词叫消极怠工，给钱所讲的内容和不给钱所讲的内容。完全不一样的。给一些讲课费用，他们的内容我们才能评审、讲课的要求我们也就会加强要求。如果没有这些经费，我们就比较难以办到。因为没有办法去做一些非工作外的要求，毕竟重心还依然是本职工作。 第三点，从长期性考虑。公司毕竟要搞企业商学院和企业大学的，如果公司不给一些讲课费用，后续的这些讲师评选、讲师培养、讲师淘汰的工作，根本就玩不下去的。而且，想要扩展一些其他的人员，这些人也会躲着不参与的。即使我们采用了精神激励、颁发讲师证书，这些必不可少，但毕竟跟前比起来，从长期性来看，还是毕竟不如金钱的。否则，开始一旦打趴下，再想回复，难度加大很多。 后来我这个老板，你猜听了我的建议没有？猜中没有奖。 二、第二难题：时间难题 时间是难题吗？你可别说，时间真的是难题。这里有两个方面，第一是上课的时间问题，第二是讲师的训练时间的问题。 （1）上课时间的难题：培训是利用上班时间还是业余时间？如果一直利用上班的时间，老板会不满意，他认为培训时间占用了上班的时间了，后来我们尝试了不少方式，先后采用了上班培训、下班后培训、周六培训等方式，结果不用说了，人力部门不是被老板批，就是被员工怼。后来逼得没办法，采用每天下班后五点开始，七点结束。各占一个小时。虽然双方都不太满意，但这也是最后的双方妥协的结果了。结果实施后，效果不错，虽然部门负责人有点意见，但毕竟解决了不少难题。 （2）培训师训练的问题：当时我们的企业规模也不大，一千多人，前后培养出三十多名内训师（后来淘汰剩下20名），有些内训师有些擅长技术却不会表达，有些擅长口头表达却不擅长内容，而有些确实连PPT都不会做。人力部门一方面给他们讲一些内训的基本事项，比如TTT，另一方面千方百计的找各种机会给他们进行演练和训练。后来将公司的每周总部管理层的晨会，改成了分享会，给管理层的这些人做分享，大约有七八十人。说服老板前两三个月坐镇。然后让这些内训师和部门负责人轮流上。每周一个主题。结果三个月下来后，效果好得出奇。 三、第三难题：内训师的优胜劣汰问题 任何一件事情，时间长了、久了，也就这样了，所以，第三个难题就是优胜劣汰问题了。包括荣誉激励和淘汰。第三个难题，我认为是建立在以上两个难题的基础上的。起码在我看来，没有1和2，搞第三个，那就是有点扯的事情，一定会流于形式。 （1）什么时候优胜劣汰：在内训师团队刚刚组建的时候，那时候的大局在于稳，也就是只要大家愿意来，经过初选，复选，进入培训师的就是我们的讲师了。先将内训师的基数扩大，一千多人的企业，内训师刚刚还是死下命令，威逼利诱才十几个名（还包括人人力的充数的），之后达到了近40人，这个规模不算小了。有了这个规模之后，人力部门才敢去做这个淘汰的工作。所以，我建议优胜劣汰的工作，看企业对于讲师的规模基数，当然，那些实在比较差一些的讲师，可以限制他的讲课次数。否则，刚刚有点雏形，就一棍子打死，这培训工作也就差不多就得终结了。 （2）优胜劣汰的方式：在经历过一段时间之后，内训师的团队扩大了，优胜劣汰可以实施了。有两个制度一定要有， 第一就是关于讲师的评选工作。在实施一个阶段时间后，讲师的水平，公司内部员工也有点感受了，这个时候，对于讲师可以进行评选，评选根据讲课的内容、讲课的打分、课堂的氛围等几个维度进行评估（这讲起来就是另一个话题了）。然后选出高级讲师、讲师、初级讲师和助理讲师等几个级别。 第二就是关于讲师的淘汰工作。如果公司规模比较大，可以采用内部市场淘汰的方式，比如讲领导力的有三个讲师，每次讲之前，将三个讲师的风格、视频片段和大纲发给这次受训人员，然后大家进行选择，少数服从多数。有些讲师可能一两年都没有可能被选上。如果规模小的，则可以采用绝对分值法，比如10分满分，在6分以下就淘汰。但这有个前提，就是每个课程，你得要有两讲师以上才行。 总结一下，开始想写三段法的，一看已经有老师写了，我这就换个写法吧，解决三大难题，并且将过程写了下来。 三大难题，从重到轻，大头不解决，你解决后面的问题，意义其实不太大。毕竟这个年头不是雷锋的时代了。不说了，银行催我交房贷了。 搭建内部讲师队伍，让培训可持续发展
文|葛贝贝作为人力资源六大模块之一，培训的江湖地位一般较为扑朔迷离。怎么说呢，当业务部门业绩下滑或者公司出现危机事件时，一般大家会把茅头指向培训，显而易见培训没做到位；当培训安排与各类部门会议客户接待相冲突时，培训一般主动退居二线，业务优先嘛。培训看起来可有可无，却在背锅时发挥首当其冲的价值。是我们舍身取义高风亮节？其实也不是。因为我们有自知之明。谈到内训，我先说说我所经历的一次针对储备干部开展的外训。作为整个项目的操盘手，我艰难地完成了为期6个月的外训项目。为什么说艰难？明明知道效果平平，还要努力配合老板完成演出。也不是说外部培训机构不优秀，毕竟光培训费就花了15万。有时候，我们需要外部培训机构为公司注入活力，让大家见贤思齐。但如果把主动权全权交托给一家对公司业务没有任何了解的外脑机构，让他们对公司未来青年才俊负责，实属冒险。事实证明，那次培训最大的...
文|葛贝贝 作为人力资源六大模块之一，培训的江湖地位一般较为扑朔迷离。怎么说呢，当业务部门业绩下滑或者公司出现危机事件时，一般大家会把茅头指向培训，显而易见培训没做到位；当培训安排与各类部门会议客户接待相冲突时，培训一般主动退居二线，业务优先嘛。培训看起来可有可无，却在背锅时发挥首当其冲的价值。 是我们舍身取义高风亮节？其实也不是。因为我们有自知之明。 谈到内训，我先说说我所经历的一次针对储备干部开展的外训。 作为整个项目的操盘手，我艰难地完成了为期6个月的外训项目。 为什么说艰难？明明知道效果平平，还要努力配合老板完成演出。 也不是说外部培训机构不优秀，毕竟光培训费就花了15万。有时候，我们需要外部培训机构为公司注入活力，让大家见贤思齐。但如果把主动权全权交托给一家对公司业务没有任何了解的外脑机构，让他们对公司未来青年才俊负责，实属冒险。 事实证明，那次培训最大的价值是，大家收获了一系列管理工具以及若干次鸡汤洗礼。 那时，我就想，如果公司有一批成熟的讲师队伍，随随便便进行排列组合，效果都比这强。 那么如何在公司内部搭建讲师队伍？ 这事，你说了不算，要BOSS点头才行。BOSS光点头还不够，还得签字画押，要隆重地在公司周会上向各部门负责人宣贯。这第一步无论如何得由他先跨出，这样我们才有信心走完剩下的九十九步。我们不怕艰辛，唯独怕唱独角戏。很多时候，我们豪情万丈地在前面摇旗呐喊，一回头，发现相关部门消失在茫茫人海中。 有了皇帝诏书，接下来的事就变得名正言顺了。 首先，在公司内部发布招募令选择优秀讲师。宣传造势，昭告天下，让各路豪杰积极响应。他们得有一技之长，在公司的某个领域有话语权，比如业务小能手，比如洞悉公司发展历程的元老，又或者是口才出众喜欢闪光灯聚焦的青年才俊。 其次，对讲师进行全方位培训。这个阶段，有条件的可以引入外部专业培训机构，专业的事交给专业的人去做。对于讲师的培训，包含技术层面的，如PPT制作、如何设计开场白结束语、如何设计课程等，也有个人形象层面的，如语言表达、商务礼仪、课程设计等。我所在公司的集团公司，引入了一个“TTT培训师项目”，效果非常显著。通过培训，讲师前后对比明显，仿佛脱胎换骨一般。毕竟，有些进步在短期内能看到显著的效果，比如职业形象、语音语调、PPT设计等等。讲师从一级提升到三级，可能不需要花费太多心力，但再往上走，就要苦练内功方能百炼成钢。说到这，想起了大学时的一件趣事，当时我们有个教经济法的老师，到了退休的年龄还是助教级别，不过他乐在其中，副业红红火火。 接下来，组织讲师开发课程。这个时候，培训部门就要起到关键的督导作用。我们要帮助讲师确定课程目标，参与课程方案设计，还要扮演学员，试听并提出修改意见。优秀的培训专员，本身就应该是优秀的讲师，必要的时候扮演咨询师。 开发好课程，把所有的培训课程放在一个池里归归类，专业课有哪些，通用课有哪些。当然，我们也可以根据培训需要定向地开发课程。 关于讲师的激励，我有经历过两家不同风格的公司。一家公司财大气粗，按课时付费，课时费开得很诱人，普通讲师500元/时，高阶讲师1000元/时。简单粗暴，效果立竿见影。每年有很多优秀员工头破血流想跻身于讲师行列。 还有一家500强企业，也支付课时费，但比大佬们的工资基本可以忽略不计。But讲师们都以能登讲台授课为荣，因为台下皆为“211”“985”。 还有很多激励办法，精神激励物质激励双管齐下，相信你们的方法比我多。 前几日有个三茅小朋友让我推荐有关绩效的书，我想说书上得来终觉浅，绝知此事要躬行。在学习中成长，在实践中精进。 管理工具就那些，不同的人去运用，效果自然也不同。 构建内训师体系，是以课找人还是以人找课
文|李麟内训师相对于职业讲师，内训更具有内容针对性、案例经验更适用于企业，所以内训师在企业管理培训中越来越重要、在培训中的占比也越来越高，同时内训师相对于外面的职业讲师，成本低不说、对内训师还有很好的培养提升作用，是个多方得益的项目。但是我们在筹建内训师时，常常遇到一个困境，是找到那些有潜质并且有兴趣做内训师的人，由他们去开发他们擅长能讲的课进而实现内训师体系构建，还是基于公司需要的培训课程体系去找适合的人担任讲师呢？很多刚刚开始首次做内训师体系的企业都会选择前者，因为更容易启动、更容易找到感兴趣的人。而实际管理中我们需要从终点去思考这个问题。1、以人找课人找课是企业最容易陷入的谜团。在内训师发起时最容易陷入的问题是没有多少人有兴趣参与，落的冷清尴尬收场，如果有人有兴趣站出来、有意愿分享就难能可贵，所以很多时候企业会选择只要有兴趣的人愿意就甄选、培养...
文|李麟 内训师相对于职业讲师，内训更具有内容针对性、案例经验更适用于企业，所以内训师在企业管理培训中越来越重要、在培训中的占比也越来越高，同时内训师相对于外面的职业讲师，成本低不说、对内训师还有很好的培养提升作用，是个多方得益的项目。 但是我们在筹建内训师时，常常遇到一个困境，是找到那些有潜质并且有兴趣做内训师的人，由他们去开发他们擅长能讲的课进而实现内训师体系构建，还是基于公司需要的培训课程体系去找适合的人担任讲师呢？很多刚刚开始首次做内训师体系的企业都会选择前者，因为更容易启动、更容易找到感兴趣的人。而实际管理中我们需要从终点去思考这个问题。
1、以人找课 人找课是企业最容易陷入的谜团。在内训师发起时最容易陷入的问题是没有多少人有兴趣参与，落的冷清尴尬收场，如果有人有兴趣站出来、有意愿分享就难能可贵，所以很多时候企业会选择只要有兴趣的人愿意就甄选、培养为内训师。 而这样选定的内训师因为没有基于公司的课程需要的产生，所以其开发的课程是其感兴趣或擅长的领域，这样的领域的课程则不一定满足公司培训需求，如果仅仅是感兴趣的领域则大概率会无法输出有品质的课程内容。 这也就是“人找课”时存在最大的问题，最后比较理想的情况就是内训师能够做得热热闹闹，但学习内容都不在企业需求的核心区域，导致变成一种福利、一种活动，没有实现内训本身的战略价值和意义，这也是很多企业老板不认同内训师的根源所在：解决不了企业的问题。
2、以课找人 而通过课找人就有大不同。通过公司整体培训需求的规划分析，建立整体培训课程体系，然后根据这些培训课程体系来找到公司内能够讲这样课程的目标群体、目标人群，最后用管理机制、激励机制、培养机制等去激发这部分人意愿，进而最终实现内训师的筹建，而这样的内训以及其输出的课程又都是基于公司培训需求而产出的，它就具备针对性，能解决具体问题。 课找人过程中较难的是培训课程需求的精准挖掘以及激发潜在内训师意愿的配套机制。 培训需求的分析与规划需要通过从公司的经营目标、岗位要求、绩效表现、人才测评等多种手段综合分析所得，而如果没有经过需求分析的培训课程更石锤了“培训做热闹、效果看不到”。 在配套激励机制中，影响员工在选择是否做内训师时通常面临的问题包括没有时间、影响工作、没有动力、对自己没好处没帮助等等，员工是否选择去做内训师就是在这些顾虑以及所得中去权衡得失的。所以过程中我们通过管理机制，从上到下打通管理要求，让其上级都给于最大的支持与鼓励，他才能在时间和工作问题上打通环节。而激励机制和培养机制则是让他看到所得与成长、能看到更大的提升空间，那么他的意愿也就激活了。
人找课，输出的课程企业不需要，而需要培养感兴趣的人讲企业需要的内容无异于让这个人换了一个专业，培养成本、投入资源远远大于培养激励一个有专业知识但是不善于讲课的人，所以课找人：先有课程再找适合讲师输出，是内训师选择种子选手的底层逻辑、是内训师体系构建的前提基础。 有一种前行的力量叫做“内训师”
文|李正治内训师，顾名思义就是为企业内部员工进行培训的授课老师，肩负着传承与创新企业文化理念、服务理念以及知识技能的重要职责。相信大家都有所体会，随着企业人才培养与发展的工作越来越专业化，企业对于内训师的培养也越来越重视，眼下，已经有相当多的企业不仅费尽心思地在人才市场上寻找培训师，而且在企业内部投入相当的精力来栽培自己的培训师。为什么会出现这种情况呢？为什么许多企业开始培养自己的内训师队伍？内部培训师的4大优势：1.对企业内部存在的问题非常熟悉，因而在培训教学中能教到点子上；2.树立好榜样，能激励员工的上进心，有利于形成良好的企业文化；3.非常方便与学员和上司沟通，了解培训需求；4.和外请的培训师相比，成本低；基于以上的优势，很多企业对组建自己的内训师团队还是情有独钟的。但是在“栽培”人的过程中，也会遇到一些问题，例如：（1）企业内部培训师候选人应该具备...
文|李正治 内训师，顾名思义就是为企业内部员工进行培训的授课老师，肩负着传承与创新企业文化理念、服务理念以及知识技能的重要职责。相信大家都有所体会，随着企业人才培养与发展的工作越来越专业化，企业对于内训师的培养也越来越重视，眼下，已经有相当多的企业不仅费尽心思地在人才市场上寻找培训师，而且在企业内部投入相当的精力来栽培自己的培训师。为什么会出现这种情况呢？为什么许多企业开始培养自己的内训师队伍？ 内部培训师的4大优势： 1.对企业内部存在的问题非常熟悉，因而在培训教学中能教到点子上； 2.树立好榜样，能激励员工的上进心，有利于形成良好的企业文化； 3.非常方便与学员和上司沟通，了解培训需求； 4.和外请的培训师相比，成本低； 基于以上的优势，很多企业对组建自己的内训师团队还是情有独钟的。但是在“栽培”人的过程中，也会遇到一些问题，例如： （1）企业内部培训师候选人应该具备哪些能力/条件？ （2）如何让优秀的员工自愿参与进来，搭建内训队伍？ （3）队伍建立之后，如何更好地激励他们？ 那么今天，老师主要针对以上三个问题，浅谈一下我的看法。
一、企业内部培训师候选人应该具备哪些能力/条件？
企业的内训师选拔都经历过一个严格筛选的过程，这个过程也是企业内训师不断自我学习和自我提升的过程。一个优秀的内训师最应具备的能力远远不止专业能力那么简单，还要具备更多的核心能力和基本条件： 核心能力： （1）自我审视的能力，能用更快的速度去适应企业和时代的发展，发掘自身潜能； （2）与组织共同生长发展，分享所得所感的能力（共生与众享能力）； （3）授人以渔的能力，让受训学员不仅仅收获知识，更愿意去主动学习、探索知识； 基本条件： （4）热爱培训工作，对培训活动安排能考虑得周密、细致； （5）有丰富的实践经验和知识，善于判断，能够灵活应变； （6）语言表达清楚、明确，态度友好、谦虚而且自信； （7）在培训过程中情绪饱满，能够激发学员热情，有效控制和调整课堂气氛； （8）善于根据企业人才计划设计培训方案，眼光长远有前瞻性； （9）能够向学员和企业提供改进方案，完善培训的合理建议；
二、如何让优秀的员工参与进来，搭建内训队伍呢？
对于内训师团队的搭建，意愿的选拔要先于能力的选拔。千万不要靠行政命令手段要求优秀员工来做内训师。我曾经形容内训师培养就是生孩子的过程，课件就是他们的孩子，如果他们没有生孩子的意愿，你逼他生是生出不来的。 我的建议是采取自愿报名的方式，但是你又有顾虑了，担心“来的人不是对的人”。正所谓“功夫在身外”，你需要提前做至少3项工作： （1）搞定业务领导 内训师培养首先是为了业务发展，千万别忘记这个“本”。那就要通过私下沟通、方案介绍等方式去搞定业务领导，让他们意识到该项工作的意义和价值，还要挖掘他们日常工作中遇到的痛点问题，了解他们对于这项工作的期待，并达成共识和一致。如果业务领导能够支持该项工作，那就成功了一半。 （2）大肆宣传 要给内训师“一个来参与的理由”，正所谓“无利不起早”。具备内训师潜质的员工往往是内驱型员工，也就是稻盛和夫在《干法》里提到的“自燃型”员工。苏格拉底说“教育不是灌输，而是点燃火焰”。那内训师就是一个“点火”的人，点燃他们首先要点燃自己，所以要找到这些自燃型员工。就要通过宣传来点燃他们。 （3）个别沟通 内训师培养除了赢得业务领导的支持外，还要找到“托”。什么是托？托就是第一批燃烧起来的学员，他们点亮自己，点亮他人。培训经理在日常工作中，尤其是在举办各种培训班的过程中，要像星探一样对内训师的苗子要独具慧眼。因为他们往往是意见领袖，是各个领域的业务专家，与他们搞好关系，就是在扩大“朋友圈”，对于组织各种培训都大有裨益。所以，要与他们一对一沟通，单独游说，逐一突破。让他们做形象代言人，带动身边的优秀伙伴们参与到这一伟大工程中来。
三、队伍建立之后，如何更好地激励他们？
绝大多数企业的内部培训师都是由员工兼职担任的，例如某些业务骨干、某些领域的技术专家或者某些较为优秀的管理者等。不过，这部分人平时大都工作多，任务忙，如果还要抽出时间备课、做课件、试讲、开课、解答学员疑问，不仅对他们体力和精力的挑战很大，而且因为这本身就不是他们的本职工作，其意愿波动性也很大，情绪不容易持续。所以，就必须要想出一些激励措施来鼓励他们了。 （一）物质奖励 1、一定的课酬； 2、培训物品支持，例如激光笔、移动硬盘、学习书籍/资料等； 3、花式福利，例如多余的假期，免费的旅游机会，实用的商家卡券等； （二）职业激励 1、举办评选并颁奖，颁发荣誉证书； 2、建立内训师俱乐部，赋予成员荣誉感； 3、荣誉走廊展示内训师风采； 4、积极构建学习型组织，让内训师感到付出有所回报； 5、组织师资交流会，例如拍砖会，扒皮会等， 扩大内训师的交际，提升其能力； 6、组织跨公司交流授课，这主要是针对有子公司/分公司的企业，因为外来的和尚好念经，可以提升内训师的成就感、扩大其交际圈； （三）晋升激励 1、将培训贡献纳入绩效考核，晋升上可以优先晋级等； （四）价值激励 1、建立内训师档案库，设置内训师成长护照，帮助他们实时跟进自我的进步与成长； 2、将学员对内训师的评价积累成册，辅以课堂照片，做成相片语录册，赠送给内部讲师； 3、给予内训师平时很少感受的生活体验。内训师工作忙碌，陪伴家人的时间较少，可以赠送他们亲子活动的门票、全家旅行的机会，或是两张演唱会门票、话剧门票等，从心出发给内训师不一样的关怀； 内训师是公司宝贵的财富，也是公司发展的永动机。物质激励也许是千篇一律的，但我们的“感情牌”却可以花样百出！今天正好是9月10日教师节，值此之际也是我们激励讲师的好时机，各位HR不如趁此机会组织一场给讲师送祝福或感恩话语的活动，让公司所有人为这群在企业里平凡细致、默默奉献、答疑解惑、精益求精的内训师们表达我们的敬意与感谢！
祝平凡又伟大的内训师们节日快乐！ 从误区看内训师建设和激励
文|刘畅LC内训师建设，这些年一直很热门，随着经济下行，企业培训预算的下调，内训师的作用显得更加突出，笔者作为今年中国内训师大赛的评委和导师，也有幸见证过许多企业的内训师建设，有很多闪光点，也有很多凸显的问题，今天值此教师节来临之际，分享下内训师队伍的建设与激励。内训师在支持业务快速发展，员工能力提升，以及对战略的有效支撑方面发挥很大作用，精通自身业务，熟悉本公司文化，能够将企业的产品、业务、经验与技能生动有效的复制！至于内训师的作用我们今天就不花时间赘述了，我今天想谈谈内训师队伍建设和激励的几个误区。一、内训师选拔误区以往的内训师选拔和培训中，基于讲师的背景及能讲授的内容、课程的内容、内部业务专家，能提供什么内容，后期企业就学习什么内容，所以可以说以往我们很多企业内训师的选拔是这样的：这样会造成什么结果，内训师能讲的，大家并不是那么需要，学员需要学习...
文|刘畅LC 内训师建设，这些年一直很热门，随着经济下行，企业培训预算的下调，内训师的作用显得更加突出，笔者作为今年中国内训师大赛的评委和导师，也有幸见证过许多企业的内训师建设，有很多闪光点，也有很多凸显的问题，今天值此教师节来临之际，分享下内训师队伍的建设与激励。 内训师在支持业务快速发展，员工能力提升，以及对战略的有效支撑方面发挥很大作用，精通自身业务，熟悉本公司文化，能够将企业的产品、业务、经验与技能生动有效的复制！至于内训师的作用我们今天就不花时间赘述了，我今天想谈谈内训师队伍建设和激励的几个误区。 一、 内训师选拔误区 以往的内训师选拔和培训中，基于讲师的背景及能讲授的内容、课程的内容、内部业务专家，能提供什么内容，后期企业就学习什么内容，所以可以说以往我们很多企业内训师的选拔是这样的：
这样会造成什么结果，内训师能讲的，大家并不是那么需要，学员需要学习的，反而我们没有这样的内训师和课程。很多企业内训师选拔培养完了后会面临一个尴尬的局面，内训师排不了课，没有舞台可以提供个内训师，往往更要命的是我们对内训师有所谓的管理制度进行考核，一般考核的两大指标就是培训评估分数和课时数，达不到一定的课时，讲师会降级或取消内训师资格。内训师这个时候可能就有话说了，不是我不讲啊，你们人资部门或培训部门排不了我的课啊，培训部门也有苦衷，他的课不知道放进哪个人才培养项目啊？所以我更希望我们的内训师选拔和培养是这样的：
这里有一个很关键的因素，就是聚焦业务，我在给企业内训师进行辅导的时候会用到一个破题图，从聚焦的业务收益开始到业务场景从而一步步推导出课程内容，如下图，供大家参考：
二、 内训师建设缺乏体系 前面我有讲到，内训师讲的课程不取决于自己会什么，而是企业有什么业务需求，所以内训师体系构建的出发点并不在于内训师本身，而在于课程。内训师并不是在凭借自己的自由意志讲述自己想将的内容，也许养生、保健、国学、品鉴的课程在很多企业都会做，但是应该不会有企业以此作为培训的主要内容。讲师授课体现的是组织的意志：组织为了更好地发展，会期望围绕组织能力建设中的文化力、领导力、专业力和基础能力中的一些或全部来开展培训培养。基于这样的需求，内部讲师体系才能作为一种解决方案被企业所接受。 课程规划是内训师体系构建的核心，也是企业人才发展体系的核心。从内训师体系建设的角度。所有课程都要进行两个维度的定位：一个维度是课程价值，通过课程的重要性和需求量两个维度来确定，包含核心、重要和一般三类，另一个维度是课程质量，即从课程开发的角度来讲，一门课的优劣，通常可以包含初级、中级、高级和不合格四个档次。课程价值和课程质量，以及课程开发的报酬之间都应当有一定程度的正相关。对具体课程的定位可以通过内部研讨的方式，通过一定的分析流程确定。 三、内训师所有企业都要做 我不太建议所有的企业，不分阶段的一股脑上内训师项目，不能因为这个流行，我们大家都来做这个。内训师项目应该以组织发展为基础，下面有几个小选项供大家参考： 1．企业业务同竞争对手有明显区别，员工知识技能独特性明显 2．企业内部培训，或者某些类别岗位的培训需求量大 3．企业文化价值观的传播对业务发展的重要性高 4．员工流动率高，同时某些岗位对某一小部分员工的依赖性强 5．培训预算缩减但培训任务加重 以上5点我认为起码满足2点以上，我们再开始着手做内训师建设时比较合理的。 四、内训师激励重物质轻精神 由于是内训师，所以一般课酬也不会特别多，特别是对于一些职位比较高的内训师，课酬激励对他的刺激性是有限的，我们可以在精神激励上下点功夫，以下也是几点建议，供大家参考： 1. 讲师标识类，可制作讲师徽章，作为荣誉体现，亦可在授课时进行佩戴； 2. 可向内训师发放印有个人印记的制式化物品，如讲师专用笔记本、中性笔、书签、印章等； 3. 内部企业文化宣传，为讲师拍摄职业形象照，张贴在宣传栏，可命名为“讲师风采”或“师者之道”，也可以张贴本月或者本季度优秀内训师； 4. 除培训课程外，建议开展定期或不定期的交流分享，增强讲师粘性，可以每月一次线上交流，每季度至少一次线下活动； 5. 建立内训师群组，成立讲师俱乐部，制定讲师成长计划 以上算是在企业实操过的一些内训师激励方法，在此就抛砖引玉了，再次祝各位老师节日快乐！ 人脉拓展与资源整合，是激励之外最大的收获
2019年9月10日，第35个教师节。在这美好的节日里，衷心祝福每一位老师身体健康，事事如意；同时也祝福每位身在一线的内训师节日快乐，您们辛苦了。教师节到来之前，群里针对如何感恩回馈内训师的话题已经愈演愈热。今天，我们也来聊一聊内训师的建设与激励。内训师体系的建立与内训师激励，这两项是相辅相成，密不可分的，我们必须两手都要抓。一、内训师体系的建立1、内训体系建立的三个阶段首先要解决从0到1的问题。这个阶段，先要有一定数量的内训师，然后才是激励与管理。我们可以将中层以上的管理者以及意愿强烈的优秀员工纳入内训师队伍；我们可以将内训师设置为晋升的一个必备条件；成为企业的内训师，每年有一定的授课时长要求。其次是解决从1到N的问题。当企业有了内训师团队，并开始发挥一定作用时，我们需要对内训师全面升级，即进行量的突破和质的要求，开始关注内训师课程的实用性。最后让内训师从量变到...
2019年9月10日，第35个教师节。在这美好的节日里，衷心祝福每一位老师身体健康，事事如意；同时也祝福每位身在一线的内训师节日快乐，您们辛苦了。 教师节到来之前，群里针对如何感恩回馈内训师的话题已经愈演愈热。今天，我们也来聊一聊内训师的建设与激励。 内训师体系的建立与内训师激励，这两项是相辅相成，密不可分的，我们必须两手都要抓。 一、内训师体系的建立 1、内训体系建立的三个阶段 首先要解决从0到1的问题。这个阶段，先要有一定数量的内训师，然后才是激励与管理。我们可以将中层以上的管理者以及意愿强烈的优秀员工纳入内训师队伍；我们可以将内训师设置为晋升的一个必备条件；成为企业的内训师，每年有一定的授课时长要求。 其次是解决从1到N的问题。当企业有了内训师团队，并开始发挥一定作用时，我们需要对内训师全面升级，即进行量的突破和质的要求，开始关注内训师课程的实用性。 最后让内训师从量变到质变。内训师的授课风格与授课内容的匹配度，授课形式与内容的匹配度，以及课程内容与解决问题的匹配度，内训师开发课程的数量与质量……都是我们关注的要点。 这样的内训师体系，不同版块内训师的数量与质量得到保障，可以在内部形成竞争机制，即一门课可以有多人讲，一人也可以讲多门课程，把内训师打造成企业管理中传播思想，变换思维的主要阵地。 2、内训师的选拔与培养 有特殊贡献的人，可以进入内训师队伍；解决问题分享者可以进入内训师队伍；管理者可以进入内训师队伍；有爱好的可以进入内训师队伍…… 选拔的时候，课程结构、内容把握、讲课方式、实地分享时间、开题、结尾、内容互动的把握上，都是关注的方向。我们可以先入初级讲师，随着课题量、分享量、质量的提高，再进入中级、高级。课程的内容质量是重要的把握。 定期组织打磨课的工作，对于逻辑的结构如何展现更容易接受，什么样的分享形式，提问方式，一起进行探讨。内训师真正的了解要解决的问题是什么，如何把实践与理论结合起来，进行提炼升华。 3、内训师的管理 每年的培训计划中，找到适合的主题，每个主题有几个人可以分享，分享的风格可以不一样，实现的目标是一样的。 内训师管理可以是层层管理，也可以直属管理，视企业的规模来确定。 二、激励内训师的三驾马车 激励内训师的三驾马车是：绩效考核、师资交流会、课程评审会。 1、绩效考核：年初根据培训计划，责任到人，课题量、课时量、效果以及评估四个维度是内训师的考核指标，与绩效进行挂钩。并对重大的课题给予一次性课酬奖励，年底给予荣誉奖项。课题量、课时量小的，按照工作时间、业余时间给予课酬费用。每次课程开始前是需要进行认证，调研实际需求，以及对象对课题了解的程度。同时了解是理论层面还是实操层面或者是提炼总结层面的，不同的情况有不同的考核。 2、师资交流会 内训师有观摩课，分享前，小范围的进行交流讨论，提出建议修改，保证分享成功进行，并能真正落地。 3、课程评审会 建立内部课程评审委员会：包含的有高层、中层管理者，高级讲师，不同的课程邀请相对培训对象参加。课程进行一至三次的分享，层层进阶，直至打磨成可使用的课程。对于不能进阶的可以来年进行再次申请。 除这三驾马车外，内训师也是内部晋升通道的一个标志，向上晋升，首先要进入内训师的队伍，并每年有一定分享的课题与量。 内训师需要物质激励，同时也需要精神荣誉，如领导的首肯赞扬，同事的认可支持。最后我们会发现，通过担任内训师获得更多人脉资源，整合各方资源，这应该是激励之外最大的收获。 培训七—让内训师一直被模仿，从不被超越
文|刘世东内训师队伍靠的是需求激励——如何让内训师一直被模仿，从未被超越在法规上，虽然说企业有对自己员工进行教育培训的义务，却未对企业到底应该如何培训教育教育什么内容有过明确的规定，同时法规也无法明确。因此，企业员工，并没有一定要开课教授自己知识的义务。要让他们来当一个内训师，需要考虑他们的需求，给予适当的激励。一、如何让员工心甘情愿的做内训师就如俗话说的：教会徒弟饿死师傅一样。企业的内部培育，其实在很多员工内心中，也一直存在这样的顾虑，并不是那么想将自己会的都教出来。不是很心甘情愿的教育培训，带来的效果自然不如第三方以赚钱为目的的培训机构。毕竟第三方的培训其实就是他的产品，而企业内训师他的培训，在某种程度上就是增加自己的竞争者。所以，当要让企业内部人员成为一个既要靠工作为主业，还要兼任培训师这个副业的时候。我们需要考虑的是：如何让他们心甘情愿的来做...
文|刘世东 内训师队伍靠的是需求激励 ——如何让内训师一直被模仿，从未被超越 在法规上，虽然说企业有对自己员工进行教育培训的义务，却未对企业到底应该如何培训教育教育什么内容有过明确的规定，同时法规也无法明确。 因此，企业员工，并没有一定要开课教授自己知识的义务。要让他们来当一个内训师，需要考虑他们的需求，给予适当的激励。 一、如何让员工心甘情愿的做内训师 就如俗话说的：教会徒弟饿死师傅一样。企业的内部培育，其实在很多员工内心中，也一直存在这样的顾虑，并不是那么想将自己会的都教出来。不是很心甘情愿的教育培训，带来的效果自然不如第三方以赚钱为目的的培训机构。毕竟第三方的培训其实就是他的产品，而企业内训师他的培训，在某种程度上就是增加自己的竞争者。 所以，当要让企业内部人员成为一个既要靠工作为主业，还要兼任培训师这个副业的时候。 我们需要考虑的是： 如何让他们心甘情愿的来做培训，才是内训师队伍得以建立并持续发展的基石。 而这需要三个条件： 一是内训师工作作为副业不影响他的主业。 就如在昨天有关副业刚需的分享中，我在《副业，要正当有用，就是兴趣——有兴趣对主业有帮助，副业才长远》一文中说的一样。要想让自己对副业有长期的运作兴趣，需要两个条件：一是自己的兴趣；二是对自己的主业有帮助。 而当自己的副业对自己的主营业务并没有影响的时候，也许员工会因为自己作为企业员工的教育培训义务会勉为其难的带带自己的新同事。 但如果只有这么一个条件的时候，这时的内训师，那对内训就是三个字的态度“无所谓”。 二是内训师工作作为副业要让员工有所收获。 在昨天晚上写上述有关副业态度的文章的时候，我其实还想说一个影响因素的：那就是要有激励因素（虽然大部分激励都更形象的转化为了钱）。 这样的激励因素一般有两个：一个是自己的兴趣爱好。因为喜欢所以去做。另一个就算不喜欢，但喜欢钱，钱能带来其他的喜欢。 在三茅的众多老师中，其实所有写文都是没有什报酬收入，都是大家在按自己的兴趣在分享。虽然并不排除有老师有推广自己的产品，作为销售手段的一种方式。但不可否认，在文章本身是没有关注收益的。 但更多的老师都是因为是企业HR，喜欢学习和分享才来到这个平台。因为爱，所以来，没有讲究回报。希望的是自己的兴趣和爱好能给人其他的快乐分享。 三是要让内训师可以一直被模仿，从不被超越。 在开篇说的很多人都怕教会徒弟饿死自己。毕竟自己不是第三方的培训机构。 那么如何消除这样的顾虑，就是我们要通过什么样的机制来保证这样的徒弟竞争不会淘汰师傅了。 俗话又说，青出于蓝而胜于蓝。这话的意思不是要让徒弟超过师傅吗？ 这其实只是对那些已经快要退休的员工才适用。退休了，也就不再需要进行资源的争夺了。 但在职场奋斗的人来说，哪能那么快的退休。就算是当内训师教员，那也只是副业的为之。 可作了内部的培训师，如果不好好教，却也是与任职不合。 所以，能让老师不被淘汰的唯一办法就是：让老师一直都有足够其他员工学习的。让培训师一直都能走在企业某个业务的前列，不被学员给超越。 二、给资源让内训师能拥有更好的成长机会 作为将自己知识往外掏的人，如何才能让自己一直有知识和思想往外掏？ 这样的知识光靠个人的底蕴是不够的，毕竟站在巨人的肩膀上起点就够高了。但要让巨人再行成长，就很困难了。 而要让自己一直站在业务的前列，才能让自己真正的成为一个不会被自己的学生给超越。 所以我们可以看到在三茅的很多咨询、培训的老师，他们不断的研究各种管理，形成各种新的HR知识。无论现阶段是否适用，但至少是在不断的开发和充实自己的知识体系。 而这，就是不会被业主给问穷的唯一手段。 而要让员工具有明显的成长，我们除了引导，还需要给予资源。 首先：精神上的引导。 在企业内部，要让培训师具有这样的成长手段，光靠一句教学相长，还不够。 一是告诉员工作内训师能让你从专长成为专家。 我们可以用边教边学来做一时的激励之用。我们可以告诉拟定为内部培训师的员工： 你可以将自己的经验和知识进行梳理的总结。能让自己的知识形成一个更完善的能力体系。能让你以后的工作和职场生涯更加具有竞争力。 你还可以因为要输出自己的知识，而会进行系统化的规范自己的碎片能力，补充自己的短处，让自己所长，变成专业，最后让自己实现专家的蜕变。 二是告诉员工作为老师都会收获学员的尊敬并树立权威。 就如在三茅如我一样爱进行分享的人一样。有不少朋友以为我们都上专家了。其实不然，我们大家都是一样的。虽然我们分享得多一些，其实那也不过是经验之谈。但无论怎么说，还是能在内心里有一些小满足，至少还是有那么多的朋友订阅了我。有那么多学员有问题会找我来询问取经。 这些都不错。是我们的一点收获。 而我们的付出也真的会收获一些学员朋友的尊敬。 三是告诉内训师这是一个完善自己备胎的好时机。 就如在昨天的分享中一样。现代职场人都有顾虑自己离开现在的行业，还能做什么？能找得到饭吃吗？ 我们要告诉员工，你做了内训师，说不定哪天因为内训而让你自己可有机会形成外训。在外面的培训机构中，其实不乏一些培训老师，其实就只靠一堂不断重复的课程就到处穿金捞银。这并不是说就不好，其实这是也是培训机构的正常专业分工。没有人能将课程说全职。 但作为企业里从实际工作中成长起来的培训师，一定与那些只是为培训而成为的培训有区别。那就是实际。不会是理论一套，举的事例全部都是听说的。 其次：机制上的倾斜。 作为培训体系中的重要板块——内训师的培养。如果我们能从机制上明确内训师的成长激励。会让员工能有更明确的内训师成长信心。只有看得见的东西，才能更具有说服力。虽然我们常说，眼睛有时也会欺骗人的。但毕竟是少数。 在机制上，我们应该明确这样的内容。 一是内训师的成长机会。 愿意当老师的人一般都是爱好学习的人。所以将各种学习的机会，给予内训师明确的倾斜。才能让内训师有明确的对专业能力的学习提升渠道。不会为自己专业能力被快速超越而担忧。 二是主业上的业绩保证。 每个内部培训师有时都会有这样的顾虑。我哪有时间去教他们，我自己的工作都做不完。如果业绩不好，又要扣绩效工资。所以从机制上将内训师的主业问题从工作量上的缩减，或从绩效考核上进行内训师的加分，或者单列内训师的业绩补充等。都能让内训师不会为自己的主业任务怕完不成，而放弃搞内训。 三是让内训这个副业有收益。 就如昨天我们说为了减轻自己的职场焦虑，而让自己有一个退路，所以副业成了刚需。就算这个退路只是一条羊肠小道，那也是一条路。 而路就是路，一定可以有通向目标的功能。 而作为企业员工的副业，不能因此产生最直接的钱这个目标。往往就会感觉很空虚。不说月入多少，至少要在机制上明确授一堂课应该具有多少的报酬。 就算是要对学生的内容的转化进行考核。那也一定要有考核的余下成绩。如果连基本收益都没有。愿意来的人，会有几个就不敢保证了。 四是让学员的转化收益与教员相连。 这样的转化成功，原则上会产生工作效率的增加。不论是否带来效益的增加，但效率的增加那就是内训师的成绩。 而如何让学员的成绩转化一部分给培训师，我们可以借鉴一般在技研中心对于产品的提成办法。 在一段时间内，如果经测验学员的工作效率的提升有明显的效果。可以进行测量并明确一个数据。在以后学员的所相对以往而增加的工作成绩所带来的收益，要按如0.5%或其他一个适合的比例转嫁给内训师员工的报酬。（这个比例可以拍脑也可以测量，测量就麻烦些。） 这样，就不会让内训师觉得自己是枉然教了。毕竟很多时候，学员员工一转身也许除了HR有培训记录，可能就忘了自己接受培训时的教员是谁了。 小结： 如何让内训老师能心甘情愿的当内训师，是能让内训真正的实现成果的保证。毕竟用心教，才能有真正的关键的知识与技能的教授。 如果大家喜欢，请在评论区留言，我将在下一期为大家分享，如何提升内部培训的技巧。 内训师队伍搭建，阶段认可就是最好的激励
文|詹嫦企业内训队伍如何建立的？内训师如何激励？内训师队伍搭建，可能阶段认可就是最好的激励！看到这个话题，让我想到之前的一个经历：我之前工作过的一个企业，因为前期没设培训部，而且中高层90%都没有上过讲台，甚至大多数连PPT都不会做。所以企业也没有一个正儿八经的内训师，但企业随着企业的发展，培训的需求越来越大，企业也开始筹备组建培训部，着手员工培养。可是企业刚刚开始从无训转到有训，BOSS能给的培训经费太有限，所以对于员工的培养不能寄托于外训，所以搭建内训师团队这件事，应运而生。都说，事情从2到N易，从0到1难。从无到有组建内训师队伍这件事，确实不易。我们当时的组建也算是将软磨硬泡、强制执行、激励先行都试了，最后“一波三折”后才稍有了一点起色。整个搭建我将其分了三个阶段，不喜啰嗦想直接看效果的可跳过第一波，直接从第二波起看。01设好机制，等君入瓮当时我们团队都没有...
文|詹嫦 企业内训队伍如何建立的？内训师如何激励？ 内训师队伍搭建，可能阶段认可就是最好的激励！ 看到这个话题，让我想到之前的一个经历：我之前工作过的一个企业，因为前期没设培训部，而且中高层90%都没有上过讲台，甚至大多数连PPT都不会做。所以企业也没有一个正儿八经的内训师，但企业随着企业的发展，培训的需求越来越大，企业也开始筹备组建培训部，着手员工培养。可是企业刚刚开始从无训转到有训，BOSS能给的培训经费太有限，所以对于员工的培养不能寄托于外训，所以搭建内训师团队这件事，应运而生。 都说，事情从2到N易，从0到1难。从无到有组建内训师队伍这件事，确实不易。我们当时的组建也算是将软磨硬泡、强制执行、激励先行都试了，最后“一波三折”后才稍有了一点起色。整个搭建我将其分了三个阶段，不喜啰嗦想直接看效果的可跳过第一波，直接从第二波起看。
01 设好机制，等君入瓮 当时我们团队都没有从无到有的组建过内训师队伍的经验，所以第一阶段的时候，我们想的很简单，想在企业招募内训师，只要做好激励，然后让全公司感兴趣的人自己主动报名，我们从中选取合适的就行了。 于是，第一步，我们第一时间报批了我们的讲师选拔办法（我们在指定的时间会有个选拔大会，报名参选的员工，需要在现场自己做3-5分钟即兴演讲，然后中高层及培训小组成员进行评分选举。）及激励方式（大致就是讲课给补贴，然后晋升加薪讲师会有加分。）这个方案顺利的得到了BOSS的肯定。当时，这让我们信心大增。 第二步，我们做了电子和纸质的宣传海报，发布在了公司群和公司信息公布栏。内容大概就是在某个时间段，我们要选拔内训师，感兴趣的就来报名，选上的待遇优厚之类的。 第三步，我们团队进行了分工，对我们看中的几个内部人选，进行一对一私下沟通，并通过早会对全员进行宣传，呼吁企业员工积极主动报名参加。 最后，结果非常不理想，可以说是失败的，因为除了我们私下去沟通，求支持的几个人而外，没有人主动报名了。后来我们也去做了进一步的调查，发现原因是他们不敢，怕自己做不了，做不好被笑话。虽然我们还是竭尽全力的去说服，但最终还是没有再增加什么人。 于是第一波，以失败告终。
02 强制分配，软磨硬泡 无知则无畏，内训师搭建第一次的勇敢尝试让我们还是收获了很多经验。也是鉴于之前的经历，我们调整了策略，我们放弃了自主招募，我们准备从管理层下手，毕竟管理层本身就该具备带教的责任。我们也考虑到了管理层现在能力上的不具备，所以我们准备先建立“预备讲师培训营”，然后最终选对培训后感兴趣的，再培养，并留任为内训师。 第一步，沟通。人力资源部管理层挨个部门的去进行沟通，分享建立内训师对于公司的意义，并软硬兼施的让部门负责人参与到这次的讲师培训营中来，为部门起个表率。 第二步，找影响力赋能。我们找寻了公司一名有影响力的高层，也是培训擅长和爱好者，由他来作为讲师营的主讲老师，当然也应邀了一些外部的朋友（其他企业的专业培训师）前来支持课程。 第三步，建“预备讲师培训营”。将第一阶段报名的几名同事，还有部门第一负责人拉到了一起组建了第一批预备讲师培训营。并召开会议讨论了这次我们的开营的初衷。 第四步，课程设计。我们设计了第一阶段的预备讲师培训课程并实施。比如： 1） 讲师的认知与定位 2） PPT的操作技巧 3） TTT培训技巧 4） 课件设计技巧 5） 培训形式与辅助工具等 第五步，公开选拔赛。课程完结后，我们进行了预备讲师阶段选拔赛，选出评分最高的前5名，我们提前晋升为初级讲师，并公开颁布了聘书。 第六步，试课。我们安排这5名初级讲师进行了小范围的授课，并在早会上进行了预备讲师培训营的总结，并进行了讲师课酬的颁发和奖励内训师外训的信息公布。 这一波获得了一些效果，收获了几名内训师，不过效果不明显。
03 全员学习，优中选优；阶段激励，成就员工。 第三次调整了方案，我们启动了“全民分享计划”。主要内容就是让全员都开始学习，并在内部进行分享的模式。具体学习内容不限，分享形式也不限。 首先，沟通。我们开启了会议沟通以及面对面深入沟通。主要目的就是邀请部门第一负责人了解我们的全员学习计划。 第二，全员自行分享。由部门负责人在部门内进行以自己的形式引领全员都参与到培训中来。我以人力资源部为例。我们启动了每周例会抽签分享。抽到的同事，不管级别如何，经验如何都需要在两周后做一场培训。不管内容，可以是工作经验分享、生活经验分享、爱好分享、工具分享之类的；也不管形式，可以是授课式，情景模拟，观影评论等等。 我记得当时人力资源部就发展处了除人力资源经验而外的，日语学习课、PS技巧分享课、旅游英语学习课、效率提升实操课（EXCEL公式学习）。 第三，设置了阶段性激励机制：①部门培训有成效的，可以向培训部进行部门申请奖励100-500元不等；②培训课程内容是与工作相关，而且部门认可度高的，部门负责人可推荐其为内训师候选人。申请考核通过的，部门负责人可以获得举荐奖，个人可以获得一次性学习带头奖，并入驻内训师队伍，定为试用讲师，试用讲师课酬减半，奖励内训师外训培养课程。③外训结束后，在进行自己课程的转正试讲，通过的可转为正式讲师，转正后，个人课程在公司累计采用3次以上的，给与初级知识贡献奖，并增加部门当月30%的团建费用。④个人课程在公司累计采用6次以上的，给与中级知识贡献奖，并增加部门当月50%的团建费用。⑤个人课程在公司累计采用9次以上的，给与高级知识贡献奖 企业内部个人成长历程报道 年度优秀讲师称号，并增加部门当月100%的团建费用。 第四，选拔试用讲师。建立了培训委员会，主要由1名高层、3名中层，部门负责人、培训小组成员共同组成。并设计了举荐选拔机制。主要针对课程的内容、课程实用度、课程逻辑思维、讲师培训技巧、学员接受度为选拔评分项。平均得分在90分以上的可以聘用为试用讲师。 第五，有意识的让部门形成比拼模式。我们会每月公布各部门的奖励情况，和讲师推荐情况。并在公众场合表扬优秀部门，呼吁其他部门向优秀学习。 第三次的方案的实施，在企业中形成不错的学习氛围，深得大家的喜欢。因为在部门内人人都要讲课，人人都要分享，所以学习-分享对于大家而言逐渐的就不再是个难事。而且阶段性的激励机制，一直将个人和团队捆绑了起来，部门支持力度也大了，在这个内训师推荐和选拔上也上心多了。 所以，我认为第三次，算是获得了不错的成效。有些细节记不太清了，要是有不清楚的地方可以留言，我空了会来回复大家。 好了，关于内训师队伍的建设与激励，我就分享到这儿吧，感谢你们的阅读，也欢迎你们关注我，我们一起学习，一起为人力资源行业助力。 |
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