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来源 | 培训江湖 （ID：ondemandchina2010） 注 | 本文由培训江湖运营小组根据罗胜飞先生在第一届中国学习技术大会北京站演讲内容整理。 大家下午好！一般企业都会先建内训师队伍，再有学习体系，然后才到课程开发，所以下午先由我来开场。今年也有很多伙伴在谈讲师队伍搭建，而内训师队伍搭建项目是我们在过往的项目上增加了新内容再推出的。本次的分享，我会结合到2《015年企业内训师建设与发展调研报告》，数据来自智享会的分享。不知道大家是否了解“智享会”，大家可以关注一下，这是一家极具专业度的平台媒体。 上图模型是两支队伍三个体系的搭建。培训管理者一定要懂得专业能力，才能搭建讲师队伍、才能建立其起三大体系。讲师队伍最难的地方是赋能。 在与企业交流中，我了解到现在组织变革非常快，人员流动更快，经验未能及时萃取与沉淀。相信大家也会留意到现在招人很难，要制造人才的速度要求也更加快，但培训预算在减少，这就需要我们建立讲师队伍、建立课程体系。有人说在互联网时代，体系不是已死吗？这不能一概而论，这个要看组织内部，是需要体系还是生态。 那么我们在建队伍的时候，面临什么问题？在公司层面，我们面临第一点，培训预算缩减，第二点，要做到能力复制，第三，如何做到科学激励；在个人层面：培训仅停留在TTT授课、不知道如何建立内训师激励与管理制度；不知道如何体现培训价值。 那么我们是如何操作的呢？上图是内训师管理理论模型，我们从外圈来看，师资平台怎么搭建，内训师激励及管理机制与内训师选择，中间是最核心的三角形是内训师的赋能：如何做课程设计与开发、制作课件到授课。 从数据来看，我们选拔内训师团队的时候，发现，执行的时候发现，企业在招募内训师的时候最关注的是什么？第一点是知识背景、接着是口才，那么我们如何辅导业务专家成为讲师呢？
1.师资规划 做师资规划的原因是很多企业某些课程没有讲师授课，同时也会出现某些课程授课的讲师太多了。为此，我们需要根据组织内部的课程体系来做好师资规划； 2.讲师选拨营销 很多的企业都会做选拨，但是忽略了在选拨过程中与企业文化的相结合，做到讲师的邮件通知与讲师训练营，根本没有做到一个严格筛选的过程，最后导致讲师后续激励、授课能力不足，为讲师管理带来重大的挑战。 与大家分享一个案例，广东企业开年会用舞狮，所以这家企业用醒狮来代表讲师选拨。在选拔的环节，会有通关游戏，这点是体现当讲师是需要有付出、有挑战的。接着是确定名单，接着会有比赛，然后专家点评，最后才确定讲师，并授予证书。 内训师如何培养内训师？ 从智享会的调研数据来看我们发现企业主要提供TTT培训、试讲和演练，而其他的mastertrainer带讲、coach教导等则很少企业能做到；
内训师队伍什么能力最需要提高？从智享会的调研数据来看，教程设计、理论与实践的有效结合，现场应变及学员引导三大方面有待提升的。那么我们如何做到这三方面的能力提升？给各位一个建议：培训管理者一定要成为专业的课程开发与教学专家，否则无法做到赋能于业务部门。在安迪曼用的是敏捷课程开发技术与完美授课技巧快速培养内部讲师队伍的能力；
安迪曼的敏捷课程开发技术的最大特点是： 1.任何人 2.以终为始：绩效改进和KP融入，确定目标收益、开发迁移工具 3.先开发内容，再设计 4.过程中不断验证、确认及迭代
这张很美的夜景，是北京，西直门立交桥。它是我国立交桥建筑史上的一座里程碑。但同时，它也是一朵奇葩。 大家注意看，左下角向右上角，方向是自西向东的，如果我要从左下，到右下，也就是自西向南行驶，大家觉得，应该怎么走？不卖关子，直接看答案吧。
绿色的线路是我们期望的行驶路线，而黄色线路，才是现实中的行驶路线。也就是我们需要从西向东下桥，然后自南向北上桥，然后自东向西再下桥，然后自北向南，到达我们的方向。不是北京的司机，想从桥上下来，是很困难的。其实很多北京司机，也会在这里晕掉。但是，它却是一个非常棒的设计。 为什么这样讲？ OK，我们来分析一下这座立交桥的用户或受众。 很明显，对于这座桥，最容易想到的，有两个用户：行驶中的司机、指挥的交警。对于行驶中的司机来讲，这明显不是一个优秀的设计： 1、不直接、容易晕菜； 2、哪个弯没转对，很难再回到原来的道路； 3、不可控制。 但对于交警（或交管部门）来讲，这明显是一个非常优秀的设计： 1、这里不需要交警，也不需要红路灯，节省了资源； 2、由于全是单行道，不必掉头和对流，降低了事故率。 当然，立交桥的设计者，也就是这次实例的架构者。 为此，我们做课程开发要根据岗位核心内容，从客户与用户的业务/绩效角度来进行设计，安迪曼会用以下三种方法来对内容架构，从而输出课程；
接下来我们一起看一下如何确定课程内容，这里与大家分享课程内容萃取五步法：这里提一下，DACUM是全球最早的课程开发技术，所萃取来的知识，可以应用到能力建模、能够输出工作职责与任务。
在与企业交流过程中发现，很多客户忽略了讲师手册与学员手册的开发，这些都是很重要的知识传承载体。知识的传承，能力的复制，有了这些课程包，我们才能做到讲师队伍的建设。
课程开发接着就是到授课呈现，刚提到我们大部分的内训师处于能上课的阶段，那怎么样才算上好课？
上好课，从字面来看就两重涵义，首先得是好课，其次是你能上好。能是门好课，更多功夫在课程开发环节。课程内容能紧贴学员需求，解决实际绩效问题。而上好课，就是今天我们解决的问题。上好课的标准，我们培训的前辈们经过多年研究，这里为大家介绍研究成果，柯氏四级评估模型。评估的维度就是我们上好课的标准。 第一级是学员反应：我们可以从三个方面衡量，他是否积极参与课堂里，如果参与了，至少说明他有兴趣。这就需要老师通过设计匹配学员特点的教学策略和教学方法，这才能保证学员乐于学习，乐于参与。其次，内容的相关性。光有形式，玩的开心，不行，培训的目的是促成绩效的提升。学员是否觉得课堂内容跟我有很大关联。这就要求老师懂得如何做业务需求分析和掌握工作任务分析的方法，从而确保传授的内容与指导对象的工作需要及工作痛点密切相关。最后才是对课堂其他方面的满意度，如教学准备，后勤实施等。这三个方面，整体构成了学员对课程有积极的反应。 而第二级，是学习层面的评估。这里首先强调学员有没有学到我想学的知识技能和态度观念理念方面的信息，还有两个维度常常被我们忽略但非常重要，就是信心和承诺，学员是不是有信心把所学的东西应用到工作当中。觉得简单易学，我能学会。跟工作实际紧急联系，用了可以很好的解决实际问题，所以我愿意用，这就是意愿。
这是我们TTT的模型，最重要的9步法。最核心的是引入知识，前面三个为开始，中间为展开，最后为收场。满足加涅的9个学习事件。
在这里与大家玩一下小游戏：你有多少种方法用把正方形分成大小、面积、形状完全相等的四部分？
好，现在我们揭晓谜底，答案是无数种。两线形成90°，旋转任意角度都可以把正方形平分为四等分。那我为什么要引入这个小游戏呢？
刚才大家体验的游戏就可以很好的激发学员的注意力，今年来游戏化的学习，能够更容易让人学习，更容易引发学员的注意，同时把学习内容迁移到大脑的海马编程里面，从而形成“短期记忆”变为再通过简单的总结与实践，就很容易形成“长期记忆”，这样就有可能实现行为改变，最重实现我们所说的上好课。因为游戏化的学习有这样的效果，所以我们在管理领导力培训引入思力佳沙盘模拟课程。 培养完讲师后，如何去激励呢？
我们是如何做的呢？要有很考的考核机制与管理机制，而不是靠课酬来激发讲师意愿。
我们从智享会的调研来看看内部兼职讲师最常使用的激励手段，不管年龄如何，最关注的是精神激励，然后才到课酬。对于25-35岁要多提供外部学习的机会；45岁以上的让他们多讲课，希望在外部有更好的发展，但面临的是他将会流失。
这个是我们的案例，整个内训师队伍的搭建的全流程，第三步是最核心的—全面赋能。在培养讲师的时候，如何做课程开发与授课。 启发：作为培训管理者（内部讲师管理者），要驱动高管参与项目，同时要激发直线管理者来做课程开发、做师资培养以及课程讲授，这个才是培训管理者的最终目的。  |
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