质量管理的症结，这就是真相

导读

在工商业界，没有人反对质量，却很少有人真正做到。身为专业管理者，我几十年来所作的主要工作常常只是帮助别人了解真相。

质量不好的公司，常是因为他们的决心不够。这句话听起来就像“富而健比贫而病好”一样理所当然，但是这是句实话。

这些公司若不能挣脱锁链，就难有任何进展。

质量改进也有症结。许多公司虽然具有足够的决心，但在改进质量方面，却劳而无功，这类公司大多有下列的特征：

▲ 长按图片保存分享、共勉

一、他们所做的努力是一个方案而不是一个过程

这种情形反映出潜藏在管理阶层下意识中的一种心理——他们认为所谓的质量改善只是找出适当的人和适当的技术去担当质量管理工作。

而“方案”一词透露出的信息，是使人们知道只要等待这阵热潮过去，将又有别的“方案”来取代它。

所以，政府做什么事，都称之为“方案”。而“过程”则是永不结束，需要持续不断地遵守。

二、所有的方案都是针对组织中的基层实施的

这一点非常容易从高级主管的通病里一窥端倪——他们认为所有的培训课程都是为别人而设的，改进运动是基层阶级的工作。

董事会里绝不会出现质管圈，统计控制也不会出现在白领阶层的工作范围里。

三、质量管理人员都抱着怀疑的态度

“零缺陷是东方式的机械化思想”

“我们得去满足顾客对质量的感觉”

“凡人绝对不可能一次就把事情完全做对”

“质量要合乎经济原则，就得容许错误存在，因此你必须考虑到质管与经济之间互相消长的关系”

这些说法，便是传统的怀疑心态。

正是这种心态，使企业界难脱质量不合格的弊病。

四、培训教材是由培训部门所提供的

改善质量的观念和行动都是很微妙的，必须有由经验中学习而得。然而，人们却经常不假思索地投身去当训练人员，而完全不知道自己所教授的内容正是引起问题的根源。

五、管理阶层没有耐心等待成果

通常管理人员知道花费巨大后，就会立刻通告所有的人员减少这项支出。这时，他们常采取种种短视近利的行动，例如缩减质管部门的预算。

要求自己

我们已经发现，倘若正确地实施质量变革，第一年便可减少25％的支出；但是倘若了解不够彻底，也可能反而增加耗费。

耐心不够也常使项目的实行变成中央集权的形式，每一位经理只是无所事事地静待下一步地指示，这将使困扰增多而导致每件事都延缓下来。

这些上述的特征，常出现在拙劣的质量改善方案中。它们发生的原因，就在于考虑不够周详，态度不够认真。

▲ 长按图片保存分享、共勉

在这种情况中，管理阶层虽然下定决心要改善质量，但是往往在不自觉中只是要求别人必须改变。除非管理阶层能去除这种心态，否则不能称为真正的决心。

橄榄球迷或许还记得一位名教练的故事。在一场球赛中，对方后卫深入已方的防卫中线，这位教练极端不安，他对着坐在板凳上的球员大吼：

“史密斯，你上场去挡住那个家伙！”

史密斯戴起头盔，准备冲上场去，“教练，我会试着挡住他的。”他说。

“算了，史密斯，你坐下，”教练说：“场上那位守卫还不是在试着挡住。”

企业界常用这一类的故事来鼓舞员工，这其中不无道理，光“尝试”是不够的，我们所要的是能够做这件事的人。若希望事情有转机，就必须要有献身、决心和扭转局势的勇气。

不过，此处我们要谈的不是“鼓舞”这回事。我一向不认为鼓舞的效果能够持续太久。我们要谈的是，使公司组织质量优劣不同的原因。

防止再犯

我曾经在一家质量极差的公司中，担任质量管理部门的职员。凡是顾客能设想得到的检验项目，我们必能通过，而且所有的说明手册和工作程序都被拿来作为典范。

这实在是一个人才济济的好部门，大家都非常重视自己的责任和技术。

不过，我们的主要技术也只是在货物出门之前挑出其中不合格的东西而已。有许多房间堆满了这些被淘汰的货品。可是我们一面挑毛病，公司便一面想出新法子来接纳那些次品。公司倒不是有意犯错，只是觉得对某些要求大可不必太过严格。

结果，产品的效果不太好，顾客变得非常不满意，终于换了一位新的总经理。当然，在这之前，我们质量管理部门的主管已经四次走马换将了，以往的总经理总是这样处理问题的。

这位新的总经理郑重宣告，我们所生产的东西必须与原设计相符，除非各部分都符合要求，否则绝不可出货。同时，要求我们确实认清所有的问题，切实解决。

“解决”的方式，还应包括想出防止再犯的方法。

有两位高级主管认为新总经理不是说真的，因此他们的部门便采取观望的态度。结果，总经理开除了这两位主管。

自此以后，人人都照他的方式行事。开始的时候，我的单子上列出56个待解决的问题，需要6个月的时间才能处理完，而在处理的过程中，又陆续增加了另外24个问题。

6个月之后，我们的进度恢复正常，堆积次品的房间大为减少，顾客一再地测试我们地产品想要挑出毛病，但是，竟然无可挑剔。真是令人难以置信，产品运作良好，稳定可靠，不超过预算，而且准时交货。

斩钉截铁的领导作风

在这个例子中，同样一个组织却产生完全不同的工作效果。唯一不同的，除了那两个被开除的老顽固以外，只有领导作风。

这位总经理斩钉截铁，日复一日，一再以诚恳的话语表明他要提高产品质量的决心。他警告那些对公司制度满不在乎的人，他邀请临时工人和他们的家人在工厂中共进晚餐；

他来到验货的部门，拿起有缺点的零件，直趋总工程师的办公室去质问，他和工会的领袖共进午餐；他驱使主管们走出办公室去了解真实的情况；

他以身作则，不辞劳苦。没有任何人能够忽略他的新政，新的质量管理主管热心地帮助每个人学习防范不合格地情况发生。

美国的管理阶层锺足相接地研究日本的质量管理地秘密：“为什么他们的产品那样好，我们的却问题丛生？”“为什么他们在美国地汽车经销商可以把时间花在推销上，而不是修理上？”“为什么他们的行政命令总是能贯彻执行，而我们却阻滞重重？”

于是美国人赴日本学习，然后回国来建立了一些魔术般的质量工具，以求解决质量问题。他们更加相信问题是出在工人的身上，而解决的唯一方式就是想办法改造美国工人，让他们像日本工人那样工作。

不幸，这些方式都难收进步之效。并不是因为他们所使用的技术有何不妥，事实上这些技术都很有价值。

只是，他们未曾触及问题的核心，当然难以改进。真正的问题是在于，管理阶层对产品和服务的要求不够严格。

重视要求

如果你仔细探求日本成功的原因，或任何拥有良好质量信誉的美国公司成功的原因，你会发觉他们都有一个共同的秘诀——他们都非常重视要求。

他们小心地制定了对产品的要求，更务求达到这些要求。他们绝不使用“规格稍有不符”、“够好了”、“被取消的货品”、“下个月再出货”这一类的敷衍伎量。

当管理阶层坚持一切必须符合要求，而且提供必要的协助以防止不合格的状况出现时，一切都改观了，任何现有质管手段都不及它有效。公司中的每个员工都对质量有充分的共识，也确实了解管理阶层的要求，因此能达到前所未有的成果。

走进一个公司，很容易便可在15分钟内看出这家公司是否按章行事，若是属于制造公司，也很容易一眼看出它的质量水准，我几乎很少判断错误。

有时，你只消在最高主管的办公室待上几分钟，就能了解真实情况了。因为，公司的运作情况永远时和管理情况成正比的。

单是外表坚决或行事坚决是不够的。重要的是，你要让每个参与的人都清楚地知道我们决心达到的目标是什么。如何使他们清楚的知道，这是在“教育”一章中将讨论的主题。但是，除非每个“思想领导人”都观念清楚，否则不会有任何收获。

我们发觉这些人在公司内受训绝对无法达到任何效果。他们只有在受到超乎寻常的刺激时，才会有所反应。他们需要改换环境，经过一番彻底的洗礼，才能改变原有的思想。

我们也发觉到，唯有自动寻求改进质量的公司，才可能真正改进质量，你不可能去强拉他们来参加课程。我们所以有这个策略，是因为我们深知管理阶层本身必得拥有使质管“再生”的奉献决心。高级主管经过彻底的教育之后，才能充分了解自己在这整套方法中所扮演的角色。他们必须身体力行，才能学得个中精髓。

不过，当公司中的主管、经理和质管人员开始接受这套教育时，他们经常还需要最高管理阶层给以保证支持。并不是说，这些人不相信管理阶层的诚意，只是他们常怀疑这套方式会持续多久。他们认为，可能当前的问题一旦解决，“老总”就会把这些一脚踢开又另创新招了。

以行动表现决心

这种怀疑的心态，是管理阶层的最大问题，他们必须不断地加强员工的信心，保证自己的诚意，显示出这套方式将是长久的、不会改变。

要达到这种保证效果，单是说说好听的话，喊喊口号是没有用的，那一套人人都会。重要的是以行动和生活型态来表现这种决心（这是日本的高级主管最擅长的一套。他们从不会讲出任何打击质量的言语。）

真相是绝不可能隐瞒或作假的，如果想要表明决心，就必须要有真诚的了解。这便是我们下面要谈的，质量管理的定理。

在现今的商业界，没有人反对质量，却很少有人真正做到。身为一个专业的管理人，我几年来所作的主要工作常只是帮助别人了解真相。

但是，我的努力效果不彰，每个人都自以为又充分的了解。当别人热切赞同你的意见时，反而很难知道他内心的想法。如果他觉得世上只有你和他两个人懂得质量，那真是很难把他从云端上推下去。

所谓质量管理的定理就是改进工作质量的4个基本原则。这些“原则”足以解答以下4个问题：

1、质量的定义是什么？

2、需要什么样的系统才能产生高质量？

3、应该运用什么样的工作标准？

4、需要何种评估系统来衡量质量？