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KPI 同学又闯祸了。 最近，有研究表明， KPI 易引发员工心理问题，产生抑郁症。更严重的是，研究还发现，员工的心理成本已经远高于生产力。 一份追踪了丹麦 1309 家公司中将近 32 万名员工的研究发现，在实行 KPI 的公司里，员工使用抗焦虑药的几率高出5.7%。 另外，这份报告分析还得出了 2 个结论： ① 如果员工本身不喜欢风险和不确定性， KPI 就容易催生心理问题； ② 相似工作员工间考核结果的差异，会引起不必要的团队内部摩擦； 不过话说回来，在我们身边，因为KPI所导致抑郁的例子好像并不多见，可能一个人抑郁也很少说出来吧。 我们听到的更多关于 KPI 的故事是类似这样：某公司的某个团队到了年底的时候发现 KPI 还差一点，于是自掏腰包把 KPI 完成了，然后获得的年终奖、加薪升职的机会远高于他们付出的成本，他们和公司都很开心。 怪不得有人得出一个结论：在每家大公司，都会养一些专门为了 KPI 造假哄领导开心的人，以标榜自己公司有绩效文化，而这群人基本都是HR。 这话说得刻薄了，但是也至少揭示了3个现象： 1、目前大公司们都依然用着 KPI，KPI 考核依然有着它不可替代的优势； 2、换句话说，KPI 对于业务发展确实是有明确帮助的，但是问题出在了管理者的能力是否可以设计出适合的 KPI 制度，如果一心想着用 KPI 去代替管理，那就搞笑了； 3、 KPI 到很多公司应用的时候，基本上都是上有政策下有对策， KPI 如果定得太高，大家都完不成包括领导利益也受损，KPI 太低，老板或者人力资源部门又不乐意，部门之间博弈之后， KPI 一部分必然是注水的，所谓权衡之道。 但这一切都是 KPI 的问题吗？ 并不是，而是很多公司还没变大，就犯了大公司的病，甚至还要去学一些大公司的病，在成长为大公司前，处处都要KPI，然后就变得五毒俱全了。 如何避免 KPI 产生一系列问题，我们认为起码要做到以下3点，否则 KPI 永远都是大家眼中“罪魁祸首”。 01 不要过度管理 管理很重要，但请不要过度管理。 公司最重要根基的是业务和产品，并不是管理。马化腾曾经在一次公开演讲中提到腾讯的这一痛处：「我们发现一个部门或者一个事业部，甚至一个小部门的领导会非常热衷于管理，确定架构、指定谁负责什么、开会、确定 KPI、定期考核，虽然这些也很重要，但这真的是最重要的事情吗？」 马化腾的观点直指问题核心，过度管理会让原本一件很简单的事情变得复杂，也会让公司消耗很多无形的管理成本。 一个简单的 KPI 指标库，明明可以 3 项解决问题，非要每个职位来个 20 项来体现控制权，最后搞得别人心累，自己的心更累。 02 不要迷恋流程 《乔布斯传》里有一句醍醐灌顶的话：「公司规模扩大之后，就会变得因循守旧，他们觉得只要遵守流程，就能奇迹般地继续成功，于是开始推行严格的流程制度，很快员工就把遵守流程和纪律当作工作本身。」 流程确实可以防止人重复犯错，但流程也是僵化管理的一把好手。在大公司工作的HR肯定体会过流程之痛，光是一份付款申请单就走了一星期的流程，几乎花光一周精力，别的正事都没干。 一家公司之所以变复杂，流程「功不可没」，一些企业还会把遵守流程定为 KPI 指标，如此一来，很多高绩效的工作最终会迷失在流程这个迷宫里。 03 KPI不要只管生不管养 KPI 生下来，就无人继续改进，甚至除了 HR 没有人会过问考核过程中的问题，最后领导看过评分表，签个字，万事大吉。 只管生不管养，留下一堆都是一堆烂摊子，一个个问题产生后，大家都可以找个背锅侠：KPI 。反正出问题了都可以怪 KPI 无能， KPI 落后， KPI 反人性。 KPI 又不会起身反驳的喽。 平时处处KPI，出了问题就自欺欺人掩耳盗铃式的管理处处可见，最后一切都怪罪到一个工具的头上。 总之，如果一家公司的 KPI 让所有人都在关心自己的career，而不是关心business的时候，这家公司的管理也就走到了尽头。 你肯定明白我的意思。 |
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