绩效管理：绩效结果输出与业务问题诊断分析

最近回顾自己以前做的绩效方案以及绩效管理文件，忽然想着把绩效管理的整体流程和各类工具做个概括整合，更加体系化的理清自己对于绩效管理工作的一些看法。

以前经常听人说起绩效考核和绩效管理之间的区别，其实许多做绩效的同行们都大致清楚这两个概念的差别，但无奈实践执行的过程中，本来想做有价值贡献的绩效管理赋能工作，做着做着就变味了。原先设想好的绩效管理工作没能如期进行，绩效管理终究沦为了老板眼中一文不值的绩效考核。

这次我把绩效管理的整体过程中的流程一项项拆出来，再串起来，盘点一下曾经踩过的坑，以及为什么会有这些麻烦的坑，同时也探讨一下怎么避免或跨越。

如果用流程化的思维来看绩效管理，一个完整的绩效管理周期大致分为6个节点，分别为制度规则制定、目标制定、绩效目标进度跟踪、绩效考核、考核结果分析以及绩效面谈辅导。

方案与制度规则 

—— 绩效的模式与管理依据

关于绩效方案，可能是很多人力资源公众号里最常出现的内容，从目标管理（MBO），到360评价，以及后来的平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标(KPI)、关键绩效领域（KPA）、目标与关键结果法（OKR），还有近两年火热讨论的阿米巴、平台型组织共享激励等等，这些名词一个接一个的出现，很多企业也不停的在寻找真正能够激励员工的绩效管理模式，可是别人试过的管理方法，放在自己身上，却各种水土不服。究其原因，还是在于两点：一是业务场景与业务逻辑的不同，二是企业战略与文化价值观不同。同一种模式的应用在不同的企业，应该有不同的内容。相同行业也未必有相同的业务场景和业务逻辑，甚至于是天差地别的。所以做绩效方案，选绩效模式时，考验方案制度制定者对业务的了解程度。

一般而言，方案制定的第一步需要根据组织架构、部门职责先行梳理业务价值链，判断各部门的关键职责与对应的目标结果是什么；第二步则需要对业务部门进行调研访谈，不过不是所有的公司都适合进行调研访谈这项工作，尤其是作为甲方HR制定方案时，跟业务方问各种各样问题时，没有相应的材料内容去沟通，估计会被业务部门三言两语打发回来——“你啥都没有，问我一堆问题，我都不知道你要干啥。带着你的方案来说好么？”于是又得迂回曲折一趟，浪费时间不说，下次沟通未必会更顺畅；第三步则是沟通具体的内容细节了，一般对于考核对象、确定应用的绩效模式、考核周期等；当前三步都已进行完毕，第四步则是撰写方案制度，并进行上下共识及必要的修改，最终出具签批的制度与相关的绩效管理工具（例如考核表、线上考核流程或系统等）

规则建立以后，对于规则的宣讲培训是落地执行的关键。有时在一个管理工作本身就基础薄弱的公司，规则的宣讲培训甚至比规则制定更为重要。在宣讲培训时，除了对规则内容本身的讲解，还需要加上下一个流程——目标制定的相关讲解。因为员工其实对于绩效管理本身执行时的步骤细节不那么重视，他们在乎的点更多在于他们有着怎样的目标，怎么制定他们的目标，以及将会绩效将会影响什么？比如薪资、晋升、奖金福利等与其切身利益相关的东西。这种宣讲一定需要有充分的准备，否则已经有印象的制度规则在进行宣讲，后期员工执行规则会混淆宣讲的版本。

目标制定 

—— 工作方向的共识与目标的上下沟通

目标制定大概是所有流程节点中开会讨论最多的一个环节了。我把目标制定分为两个基础要素与两个执行要素，两个基础要素分别是目标项（指标项）与目标值（结果），两个执行要素分别是评价标准与数据源。

首先，开展全员目标制定工作之前需要确定公司的经营目标，然后针对于公司经营目标进行分解。这时对于在上一步梳理出的业务价值链于各岗位职责就需要发挥作用了，基于职责于业务价值链中每个部门需要输出的结果进行陈列，分解出可衡量可评价的绩效目标项，确定其需要承接的目标值，对评价的衡量维度进行评价标准的描述，并且找出相应的数据提供方，汇总后对数据是否可提取进行确认。

目标制定本身会因为绩效模式的不同而有不同的制定确认难点，例如KPI可能会有被评价方的“讨价还价”，OKR则集中体现在员工的自驱力及目标承诺问题上。制定目标时需要被评价人的上级、绩效工作人员及被评价人本身共同讨论确定，整体的目标需要保证放上上的一致性以及目标值是否对上级目标可承接。

沟通本身是一件很有难度的事，除了需要保证整体的沟通内容不偏离主题，还需要再沟通前对业务方的工作有充分的认识了解。

绩效目标进度跟踪

 —— 在业务进行过程中及时发现业务问题并进行纠偏

绩效目标确定以后，许多人在绩效流程的设计中会缺少业务进度跟踪这一部分的工作。因考核周期的不同，这一部分工作的重要性也会有所不同。如果是月度考核，那么跟踪的时间段是较短的，及时不进行业务进度的跟进，本月度的绩效考核结果在分析之后也能够诊断出问题并得到及时的解决（如果是2C业务，月度考核结果诊断出的问题下一月度在进行修正也略晚，因此业务的进度跟踪尤为重要）。如果是季度考核，那么当季度的考核结果出具前未进行及时的业务问题诊断，后续亡羊补牢可能也为时已晚。

因此，这一流程的设立是绩效管理与绩效考核之间的一个重要差异。如何能够赋能业务及时进行目标管理，解决业务问题是绩效管理的一项重要价值贡献。但这项工作对于HR的考验是非常大的，除了需要很强的执行力与沟通协调能力以外，更重要的是能够对业务进行及时准确的诊断洞察。如果HR本身对业务逻辑及业务工作缺乏了解，那么问题是不可能被诊断洞察出来的，又何谈赋能业务协调资源去解决问题呢？

对于业务呈现出的数据与结果，HR需要去思考背后的意义——这项结果是好是坏，为什么会有这样的结果，这个结果是怎样达到的，没达到预期目标还有什么方法能够做出改变去达到心中的预期等等。

绩效考核 

—— 按部就班的执行工作

绩效考核本身是件操作性工作，评分、定级、确认和汇总结果，如果有系统的支撑，并且严格按照制度中确定的规则执行，不超过2天就应该完成。

但实际情况和理想状态有很大的偏差，业务管理者评分拖沓、定级不符合规定的分布比例、结果确认始终会被管理者无限度拖延导致最终汇总不了绩效结果等问题在许多中小型企业普遍存在。很大程度上这些现象源于管理者的管理能力不强或管理意识、管理自信度不高。但作为业务管理者，他们一定不会承认这种现象的存在，大部分情况下会倒推给方案制定工作，认为方案制定的不合理。

从0到1搭建绩效体系一定会面临着这些问题，没有绩效的状态转换到有绩效的状态本身就会存在一个过渡期。这时候如果承受不了各方的压力，绩效管理将会戛然而止，如果就这么简单的放弃，一切又会归结于0。这种状态下，需要HR具有推动意识，充分与业务方针对考核结果进行沟通，找出其合理的诉求，向上级反馈实际情况，尽力将考核工作落地实施。走过了考核这一步，绩效的落地执行工作已经达成了80%了。

考核结果分析 

—— 找出真正做出贡献的人，对业务进行阶段性分析建议

考核结果的分析不应该集中于绩效最终的分数、等级。绩效管理工作作为人力资源工作中至关重要的一部分，应该和其他人力资源工作一样，从业务中来，到业务中去。分析的维度应当先从业务的角度分析目标的完成进度与情况，为什么完成，为什么没完成；谁完成的好，谁具有潜力与成长性；判断出高绩效的部门与员工，给出最终的激励结果并判断是否具有激励效果。

以上只是分析工作的第一步，其次针对于最终的绩效结果需要与业务方沟通，找到绩效表现好或不好的原因，并与其讨论后续的改进计划。这些内容的呈现是绩效考核结果分析报告中不可缺少的一部分。如果最终的结果只是一堆数字，那么考核真正的沦为了薪资核算与职级晋降的工具，管理的意义也就被弱化了。

除此之外，绩效结果的分析也需要比对规则，对我们定下的绩效规则进行审视，如果规则有不合理的地方，需要及时进行修改。修改规则并不代表着规则制定的不严谨不够好，管理来源于实践，一套永久适行的完美绩效方案是不存在的。在科学合理的绩效模式、绩效方案、制度都需要适应业务的变化与人心的变化。但是时不时对规则进行大幅修改也是不可行的，比如上个月还用着KPI，下个月就换成360了，没过多久又换回来了。如果是这样的变动，方案制订者与绩效管理执行者只能自我反省是不是自己对组织、对业务的洞察不够了。

绩效面谈辅导 

——从人性视角出发，深入人心沟通

结果的公布不是在绩效结果让业务部门管理者确认以后直接由HR公布的，对于绩效结果这种评价类的内容，管理者只有当面心平气和的和被评价员工沟通，才能把绩效中的问题以及下季度的目标方向说清楚。在绩效面谈之前，绩效结果需要严格保密，如果透漏了信息，员工对绩效结果不认可时直接去找还未做好面谈准备的管理者沟通，最终很大可能会导致业务方对HR的制度抱有看法，心生嫌隙后又怎么能够继续很好的配合工作呢？

除此之外，绩效面谈辅导工作需要由业务管理者主导，HR在此过程中需要紧密的配合，及时解决业务管理者对于绩效面谈工作开展时的各项疑惑。是非对错的评判本就不是一件简单的事，充分了解员工的性格特征，对于绩效结果的沟通需要根据业务过往的实际情况进行逻辑缜密的分析。面谈前充分做好准备，“识人心，懂人性”的HR需要在适当的时机帮助业务管理者真正的和员工有心与心的交流。

沟通这件事本身就存在各种各样的情况，一步到位也是有些强求。但面谈的质量关系到了下个绩效周期的目标订立。如果绩效面谈做得好，绩效工作才有一个圆满闭环。

后记：关于绩效落地执行工作，有太多的影响因素了。即使以流程做一个顺序陈述，文中预设的各种问题已经算是比较常见且好解决的。有时我也在想绩效是不是本身就是反人性的东西，如果按照一些趣味性的方式设置绩效模式或规则，但本质好像依然不变。但话说回来，商业与经营的世界本身就是残酷的。有竞争，有激励，有奖惩，才可能有效率，有进步，有公平。如果日后发现一些更好的模式可以改变其中的流程设置，我想我会在细细探究。但无论用何种模式，HR在绩效工作中需要发挥积极的推动作用则是必须存在的。