绩效管理体系应该谁来设计（方法论与模板）

上一篇文章讨论了绩效管理体系技术方案选型相关问题。在方案选型确定后，绩效管理体系应该谁来设计，也许大家第一反应是：当然是人力资源来设计。按照职能分工，由HR来完成绩效管理体系建设，就像销售部负责产品销售，研发部负责产品开发一样天经地义。事实上，现代企业中无论销售还是研发都已不再是按职能分工进行的单兵作战了。销售有“铁N角”，要求销售、技术、服务、交付等各相关环节共同参与，打通客户决策链；研发有“PDT”，由分别来自市场、研发、制造、采购、服务、销售、财务等职能的代表组成PDT团队。今天，我们重点谈谈绩效管理体系设计该由谁来完成设计。

在之前文章中谈到，按IPD的开发理念，产品开发是一项投资，首先需要考虑这个产品是不是符合市场、符合客户需求，开发上市之后是不是能给企业带来合理的投资回报。我们以终为始来探讨如何组建团队及开发绩效管理体系。

首先，我们要确定绩效管理体系的投资回报是什么？我们都知道绩效目标要具体，要可衡量，那么投资回报这个目标是什么？如果仅仅是按绩效管理定义提高个人绩效、提高组织绩效，显然不是合格的目标。投资一个有形产品我们通常会从细分市场、销售收入、毛利率、目标成本等各个方面来设定具体的目标值。

组织绩效，是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。又可以分为三个不同层次：一是组织长期总体目标的实现状况；二是由若干短期指标衡量的组织短期经营业绩，这些短期目标综合起来将确定组织的最终经营情况；三是从属性低层次指标群所反映的当前经营状况，这些指标能及时反映朝向最终目标的进展或能反映达到成功的可能性大小。从这个层面理解，只需要确定我们实施绩效管理体系是要改变现状、提升短期经营业绩、实现长期战略目标或者兼而有之，既可确定出绩效管理体系这一产品的投资回报目标。以短期经营目标为例，我们使用BSC工具进行模拟：

图1

为实现2018年经营目标，我们的绩效管理体系该如何设计？如果按照指标层层分解的套路，各部门认领经营目标再细分到各团队和岗位，然后进行考核/奖惩。这种方法看似正确，但实践中失败的可能性远大于成功。也正是这种职能分工的习惯性逻辑使大多数绩效管理最终失效。

我们以“新产品销售额达到3000万”为例，我想大多数企业对这一目标的责任主体认定是销售部门。但认真分析，仅仅靠销售并不能保证这一目标实现。我曾经有一个客户（设备制造商）由于研发部门项目延期造成新产品上市比竞争对手迟了6个月，导致销售目标无法达成。

对于每一个经营目标，我们可以遵循“目标—关键成功因素—行动方案”这样一个逻辑来进行解读。

图2

按上图方法分析可能得到如下结果：

图3

一个目标的实现往往需要多个部门的联动，我们在设计时，需要考虑采用不同工具和方法来保证目标实现的所有关键因素都得到呈现，从而真正将目标层层分解到各部门各岗位。在这个过程中，HR可能需要多轮次与各业务部门进行交流，才有可能真正将目标的关键成功因素与行动方案确定下来。最后，依据以上成果形成各级KPI。只有这样，才能真正保证KPI之间的关联性以及对目标实现的保障性。

如果将实现企业长期战略作为绩效管理目标，这一方法与过程实质上也是在完成战略解码。我想，这也是HRBP的价值所在。

目标体系设计完成之后，如何管控绩效过程以及对绩效结果进行考核？在绩效管理流程中，对绩效过程的要求是绩效辅导与沟通。在实践中往往把这一工作落在各个业务部门，而人力资源部却置身事外。我们常说人力资源管理不仅仅人力资源部的事，同样，绩效过程控制也不仅仅是业务部门的事。人力资源部不能坐等各业务部门提交考核结果，然后做个统计报表就完事。

绩效管理是结果导向，但过程也很重要，只有好的过程才可能最大程度保证好的结果。在绩效结果形成过程中存在大量变动因素，所以过程管理也是动态的。在对绩效过程管控的设计中需要把握以下几点：

1、在年度经营目标确定后，除非出现重大变化经高管批准，原则上不充许调整目标。

2、由于外在因素干扰，各部门可以自行调整过程目标和行动计划，但调整后的目标与行动计划仍需保证年度目标实现，同时报备人力资源部。

3、人力资源部与业务部门共同完成绩效辅导与沟通。

l设计定期绩效检讨机制，定期回顾图3中重点工作进度，当进度出现偏差时能及时纠偏。

l设计重点工作跟进机制，人力资源部按图3结果，对重点工作的行动计划进行跟进。记录绩效过程中的关键事件，并在公司内进行传播与分享。让好的经验、好的行为、好的信息得到共享，以帮助相关人员更好的达成绩效。

l在制度中明确管理者的过程绩效辅导职责：帮助员工成长，帮助员工达成绩效目标。这一点很重要，很多绩效失败企业对绩效沟通的要求是在考核之后，要求管理者与下属进行绩效对话。结果是管理者往往对过程不闻不问，最后考核时和员工“秋后算帐”。

l设计绩效结果反馈机制。这一机制的要点不是告之被考核者考核结果，而是管理者与下属一次面对面共享知识和经验的机会。这一点没做好的企业，一般表现为人力资源天天在招人。原因是做得不好的员工没有纳入绩效改进计划当中，管理者不作为，却简单粗暴以员工不合格为由让人力资源炒人。由此，也造成企业人力成本高企。

关于考核的设计，建议重点关注考核周期的设计。比如计件制的企业，对生产员工的考核周期可能月度考核合适；但对于研发人员也许季度更合理，高管也许只需年度考核。简单的月考季考，很多工作可能根本就没结果。灵活设计考核周期，还能够帮助业务部门减少绩效考核的工作量，节约出更多时间聚焦于重点工作。考核周期根据企业实际来设计，HR不能一刀切，应邀请相关业务部门管理者共同讨论确定。

考核结果应用方面可以从两个维度入手。一是应用于组织绩效优化，二是应用于员工。在应用于员工维度必须强调成长和体现差距。华为在一点的应用上非常突出，比如，员工晋升或任职资格认证，绩效结果为A优先，B有机会，C和D不用考虑，根本没机会。在收入方面，C或D与A的人员的收入可能相差几十万，并且失去加薪、配股和晋升机会。低绩效的干部一定下岗。而且，这个是一票否决制。无论你其它方面表现多好，只要绩效考核结果不好就一切归零，只认功劳不认苦劳。

因此，在设计绩效结果应用时，应将员工在公司成长的一切都与绩效挂钩。这样，员工就不用靠拉关系，选队站边纠结。任何员工只要认认真真把工作做好，拿出好的绩效结果，就能得到相应的机会。借助这一设计，还可以帮助企业建立起透明、公平、公正的绩效文化。

从以上设计内容分析，在整个设计过程中，无论是绩效目标、绩效过程管控、绩效考评还是绩效反馈与改进等内容的设计，HR是一个组织者与引导者，各业务部门管理者均应参与到设计之中来。

最后，跟大家分享一句话：管理是一门艺术，但更是一门技术。在思考时可以象艺术一样天马行空，在实践时却需要以技术的严谨来评审设计，进而执行。凡事皆有利弊两面，我们不可能面面俱到。关键是要明确清楚我们做绩效管理到底想要什么？全天下也没有完美的产品，所以，在绩效管理体系设计时不必刻意追求完美，我们可以在实施过程中边复盘边改进，绩效管理体系优化也是绩效改进PDCA之一。

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