案例 | C公司分层绩效管理体系设计

项目管理离不开沟通，绩效管理针对烟草行业很多企业来讲，又都是较新的管理工具与管理手段，在此之前，有很多理解误区。所以，在启动绩效管理项目之前，顾问组项目经理与公司的高层和本部人力资源管理部门和企管部门的负责人及相关人员进行了多次的深入讨论与沟通，了解了C公司领导对绩效管理的期望，引导了其对绩效管理的正确认识，不断引导和宣贯主导部门人员思想上的解放与绩效管理正确理解。从而提出绩效管理设计思路、推进策略及具体实施，主要包括以下几个方面：

（一）正式启动绩效管理体系

项目管理离不开造势，必要的宣传是保证项目顺利推动的前提。此次绩效管理也包括C公司本部与两烟厂，虽说第一阶段项目启动和推行时，也进行了广泛的宣传与推动，但此次绩效管理的模块不是由人力资源管理部门主导，是由企业管理部门主导，由于职能的划分，造成下属各烟厂推动的部门也变换了，项目整体情况和具体的一些计划及理念宣导除了要与人力资源部门沟通外，还要引导、推动企业管理部门积极参与其中，接受相关的工作推动。针对此项目特点，绩效管理体系启动时，做了如下关键几项工作：

1、顾问组反复与公司领导交流，组织人力资源部门和企业管理部门召开碰头会议，明确职能，确定绩效管理推动各项职责。

2、做好人力资源部门继续参与推动的各项思想工作，推动人力资源部门与企业管理部门保持顺畅的沟通，从而确保项目的稳步与持续推进。

3、召开本部、下属两烟厂人力资源部和企业管理部两级部门负责人会议，交流绩效管理体系设计思路和推进计划。

4、成立两级绩效管理推动项目组和领导组。

5、由企业管理部门下达绩效管理体系启动通知。

6、在公司本部召开本部与两烟厂的电视电话会议，正式启动绩效管理体系，公司分管理领导进行讲话。

（二）正确定位绩效管理体系的目的与作用。

1、明确绩效管理推动目的：

公司推动绩效管理，主要目的与作用是为了公司整体的战略目标达成实现，是为了不断地提升各级员工的工作能力与工作水平。

2、正确认识绩效管理推动意义，如下图1：

（三）区分绩效考核与绩效管理的不同。

明确绩效考核注重的是控制职能，而绩效管理是强调指导、引导、沟通职能。明确绩效考核关注的是过去的业绩状况，而绩效管理强调如何改进、提高未来的绩效。绩效管理与绩效考核主要的不同，可以从着眼点、目标、角色三大角度来进行识别。如下图2。

（四）确定绩效管理体系的各项功能。如下图3。

（五）全员绩效管理培训

理念的宣导和技能的学习都离不开培训，针对C公司项目特点，顾问组设计了如下主要培训：

1、绩效管理启动培训会，集中对本部和下属两烟厂通过电视电话进行项目理念宣导与项目管控要求。

2、项目小组沟通会，组织三单位项目组成员实施项目沟通培训会，抓住核心人员，由点带面。

3、绩效管理理念培训，对三单位分别分层实施绩效理念的培训，理念先行，解放思想。

4、绩效管理技巧培训，对三单位分别分层实施绩效操作技能的培训，包括关键绩效指标（KPI）的提炼、绩效合约的填写、绩效评价技巧、绩效管理制度解读等，使各级人员掌握绩效管理相关技能。

5、一对一辅导培训，对三单位以部门为单位，分别实施一对一的培训辅导，重点是对如何提炼指标和如何设定目标实施培训，加深各级人员对实操的理解与掌握。

（六）建立科学合理的绩效管理体系。

首先主要是要规范建立绩效管理体系的组织管理体系，明确绩效管理各级管理者在体系中的职责；其次，要建立完善的KPI指标体系，由公司的战略目标层层分解到员工层面，形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的格局；最后，构建较科学的绩效管理执行体系，构建包括绩效规划、绩效过程管理、绩效评价和绩效反馈与结果应用为一体的、强调沟通的PDCA模式的绩效管理体系，如下图4。

另外，在绩效管理体系构建时，明确了绩效管理定位与原则，这是整个体系的指引，建立“部门（组织）绩效管理流程”、“员工绩效管理流程”来对组织和个人的绩效过程进行规范与管理，明确设计绩效目标的评价标准，规定绩效考核结果的应用，还规定了绩效反馈的方式方法及相关的应用表单等工具。

（七）设计简单实用的绩效应用工具。

KPI是绩效管理的核心内容，但如何对KPI实施有效管理，就需要设计一个有效的载体工具。绩效管理也是一个强调沟通的体系，从绩效规划中目标的设定和跟踪管理及评价和反馈，这些都是需要各层级上级与下级之间保持紧密的沟通，从而确保战略目标的落实，员工工作能力提升的要求，从而最终实施企业与员工共赢。为此，我们，把其中一个关键的工具取名为“绩效合约”。

所以，结合C公司的特点，顾问组设计出了符合公司现状特点的一些绩效管理工具。如下各项：

1、对C公司本部层面的《C公司层面关键绩效指标库》和烟厂层面的《XX烟厂层面关键绩效指标库》，

2、两级层面的高层管理者的绩效合约，

3、公司本部对下属单位烟厂实施绩效管理的绩效合约，

4、两级层面各部门年（季）度绩效合约，

5、两级层面各岗位的月度绩效合约和《操作工工作业绩考核表》，

6、两级层面以企业文化为导向的《中层管理人员行为素质评价量表》和《一般员工行为素质评价量表》，

7、以及绩效管理过程中控制的《绩效考核申诉记录表》、《绩效合约过程跟踪表》、《各部门职能归口管理指标评价表》等表单工具。

（八）绩效考核结果在薪酬体系中的科学应用。

绩效考核的内容，主要是衡量各级职工职责履行的有效性，通过评价，进而发现问题、分析问题，找出改进的措施。而评价的结果可以应用在多方面，其中应用在薪酬方面，直接与员工的分配利益挂起勾来。目的是使干多干少不一样、干好干坏也不一样，作为员工有效、正确履行工作的一种奖罚手段，为员工带来利益分配的激励，有效地发挥绩效管理体系的激励与约束功能。

推动C公司建立了以工作业绩为导向的薪酬激励体系，如下图5。

C公司绩效管理体系设计的特点与优势

（一）设计理念方面

从现代企业管理的思想出发，将绩效管理作为企业管理者的重要管理工具，并通过关键绩效指标、重点工作任务指标和基础管理指标等内容，使绩效管理与企业的经营管理工作紧密结合在一起，通过考核、分析来促进各项经营管理目标的落实和找出员工工作需要改进的地方。

（二）明确了管理者的角色

将各级管理人员作为绩效管理的主体，强调管理人员在绩效管理中的地位和职责（规划、辅导、评价、反馈与激励），强化管理者的管理职能；同时通过目标规划促进员工的自主管理。

（三）管理内容的设计体现动态管理的要求

绩效体系设计的管理内容为根据公司总体目标分解下来的关键绩效指标和规划的重点工作任务，使部门和岗位绩效考核管理的内容与公司（烟厂）层面的目标和计划保持一致，实现责变权变、动态的管理，而不是简单的考核，最终的结果是促进目标与任务的落实、提高组织与员工绩效。

（四）采取等级评价法

通过等级的设置和等级评价标准的规范设计，可以将公司在各项指标方面的管理要求和管控标准转化成具体的评价等级标准，通过评价标准来体现公司的管理和控制的要求，摒弃了扣分制的分值标准设计难的问题，同时运用等级评价法，简化了评价人的操作，评价很容易根据具体情况作出评价和判断。

（五）简单管理

设计“绩效管理合约”作为绩效管理体系运行的载体，一岗一表，用简单管理工具把复杂的绩效管理体系简单化，推动了绩效管理的简单化应用。

（六）考虑了体系的兼容性

与现有的目标管理体系中的目标、指标紧密结合，并统一应用；各部门可实施内部二次分配，强化责任与权限；把组织绩效与员工绩效相结合，提高组织的凝聚力，并避免了重复考核；统一总公司与下属单位的整体管理思路，确保其一致性；能与薪酬管理有效的、合理的结合等。

企业的发展，必定会迎来很多的变革，企业的管理的成败不是首先取决于管理者有多深的理论，而是在于如何去行动。从这个方面看，绩效管理是一个行动管理工具。其实，它不在乎有多“科学”的这个过程，而是强调如何去“管理实践”这个过程！

（本案例根据仝博咨询辅导项目整理）

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