德鲁克：企业管理的核心——从“律己”到“律他”

从“律己”到“律他”

“管理，要先管好自己”

在很多人眼中，管理是一种工具，他们认为管理是用来操控的，因为要让工作有结果，就必须操纵控制工作者的行为。

“现代管理学之父”德鲁克将此总结为“胡萝卜加大棒”理论: 胡萝卜是利诱，大棒是威胁，两者都是在利用人性中的贪婪和恐惧，去操控工作者。

尽管“胡萝卜加大棒”的观念被全世界的管理者普遍地接受，但其效果却越来越差。它对体力工作者越来越不起作用，对知识工作者更是毫无价值。管理者无大棒可用，而胡萝卜作为激励的作用，也愈来愈小。

不少管理者疑惑，企业管理的核心究竟是什么？

从“定义”看“核心”

关于管理者，通常有三个定义。

第一个定义从《现代汉语词典》而来。

词典中把管理定义为“负责某项工作使顺利进行”，管理者就是“负责某项工作使顺利进行的人”。根据这个定义，组织中的每个成员都应该是管理者。因为每个岗位都需要具体负责某项工作，只要使你的工作顺利进行，你也是管理者。

第二个是德鲁克在《如何管理上司》中的定义。他提到，管理者不是“对下属的工作负责的人”，而是“对所有人的业绩负责的人”。

根据这个定义，有下属的人应该是管理者，因为他的业绩依赖于下属的业绩。没有下属的人，如果他的工作业绩依赖于组织中的其他人，也应该是管理者。因此，组织中的绝大多数成员都应该是管理者。只要他做到了对他人的业绩负责，就是管理者。

第三个也是德鲁克的定义。在《卓有成效的管理者》一书中，他给出了另一个定义：“在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”

根据这个定义，有下属的人不一定是管理者，没有下属的人却可能是管理者，比如一些知识工作者，他们尽管没有下属，但是作出的决策可能极大地影响公司前程。

这三个定义至少有两个共同点：把责任而非权力作为管理者的核心特征，用成果而非职位作为衡量标准。

因此，管理者的自我管理才是管理的核心！

从“律己”到“律他”

设立目标

没有思路就没有出路，没有理想就不会有思想，目标不是一堆数据，而是“明确、简单、清晰、具体、并且可操作的愿景”。

一个高明的管理者应该首先学会用绩效管理办法分解目标，分派任务，而不是让那些“宏伟”的目标成为高不可攀的珠峰，从而使自己丧失追逐理想的信心和勇气。

管理时间

做正确的事和正确地做事，“掌握自己的时间”是管理的基础。有效的管理者并不是一开始就着手工作的，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。记录时间、管理时间、统一安排可以自由支配的时间这三个步骤是管理的基础。

正确的“管理时间”必须先掌握“要事优先”原则——把重要的事情放在前面先做，而且每次只集中精力做好一件事。

激励与沟通

德鲁克在半个世纪前就指出：自从电脑问世以来，知识工作者相互之间的沟通已变得更加重要。在工作中产生的构想、信息、观念会在执行中产生很大的理解偏差，如果不能及时有效地沟通，会越来越偏移最初的目标，或在产生不良后果后出现相互推卸责任，导致人际关系恶化的后果。

另一方面，自信来自他信。在与他人的沟通中得到他人的认可或鼓舞就是对自身最好的激励，即使是负面的批评，如果能够虚心地接受也会使自我得到不断的提高。

绩效评估

衡量管理最终的标准是它的绩效，“管理首先要对产生绩效负责”。绩效评估听起来像一张无用的表格或一串枯燥的数字，然而一切管理的成果是建立在“绩效管理”的基础之上。

绩效评估也是有“法”可依的，当我们做出重大决定，采取重要决定时，要先把预期的成果记下来，能量化的力求量化，无法量化的尽量具体描述。九个月或一年以后再将实际结果和预期结果进行比较。

培育人才

管理的任务在于用心保护组织的内部资产，管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识和技巧，但是如果他不能先发展自己的有效性，那么不管他有多少知识，有多好的技能和习惯，也不会对他有太大的帮助。

组织拥有优秀的人才并不一定能更为有效。组织之所以能拥有优秀的人才是鼓励自我提高的结果，因此，标准日高、习惯日善、风气日良才是吸引和培育人才的关键。

 

德鲁克认为“管理者是负责知识的运用与绩效表现的人” 。

尽管不同行业、不同企业、不同职位对于管理人员的资质要求有所不同，但要实现高效有序的企业管理，管理者的自我管理是不可或缺的。