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德鲁克谈自我管理 知识工作者很有可能比他们所服务的公司更长寿。他们的平均工作寿命有可能达到50年，而一家成功的企业的平均寿命只有30年，因此，知识工作者将日益比任何一个雇主都更长寿，所以需要准备好一生不止从事一份工作，这就意味着大部分知识工作者必须管理他们自己。他们必须将自己置身于他们可以做出最大贡献的地方，他们必须学会发展自己，他们必须学会学习如何以及什么时候改变他们所做的工作，如何改变以及什么时候改变。（彼得.F.德鲁克 6月1日 “自我管理” 《德鲁克日志》 2004年） 当你决定把他们生命的一部分承诺给一家机构并为其工作的时候，关于领导力和使命，你应该问未来的雇主什么样的问题呢？我的建议是，先将这个问题搁置，直到你更多地了解了自己和这个机构。不过接着你应该问自己：“你学习到的东西足够多吗？”“你有足够的挑战吗？”“这个组织是否利用了你的长处，或者你所能做的吗？”“作为一个人类的群体，这个组织是不是不断给你带来挑战，让你雄心勃勃地想做出更大的贡献？”“你是否因创造力得不到发挥而痛苦不堪？”……这是组织的第一道测试，那就是发动人力资源，提出挑战，使他们不断成长。我的下一个问题才是：去看组织的使命宣言，那是不是一个可以让你有所作为的使命？（选自1988年2月2日，彼得.德鲁克与大卫.哈伯德博士的对话） 如果回首往事，我最大的不满可能是，当然这些都是后见之明了，是我经常优先做紧急的而不是重要的事情。结果，有些应该写的书只是因为很紧急，或者我教授了一些他们当下需要的而不是五年后需要的东西。我那时就想短平快，而不是看长远。但那都是事后诸葛亮了。（彼得.德鲁克与詹姆斯.弗莱明牧师的访谈，1989) 在生命的历程中，很多成功人士不得不在60岁左右时改变他们的方向，也有极少数依靠目标驱动的人士能一直保持自己的专注点而不改变方向。我无法告诉你，你将成为哪一种人。但是这个决定迟早会到来。“决定”这个词可能不太准确-随着年龄的增长，你是更多地聚焦于那些能够给你自己带来成就感、满足感和成长的事情，还是更多地聚焦于那些能对本身之外的世界产生影响的事情？这个决定必须由每个人自己做出，别人无法帮你做出这个决定。但有一点是必须要避免的，那就是一定不能分散精力，做每一件想做的事情。（彼得.德鲁克与华理克的对话，2004年5月27日） 德鲁克谈管理者的有效性 每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，另一方面却又使他们很难达成有效性。诚然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。（彼得.德鲁克 《卓有成效的管理者》第一章 卓有成效是可以学会的） 管理的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。就像圣经中那段“塔兰特寓言”所说的一样，管理者的任务就是让个人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。（彼得.F.德鲁克 《管理：使命、责任、实务》1973年，第36章：绩效的精神） 当上管理者就没有了自己的时间。每个人都会来占用你的时间。每个人都想让你花时间。每天总是干不完的工作，而且每一件事所花费的时间似乎总比应该花的时间要长，有时甚至要加倍。但是，卓有成效的管理者运用时间的方式与我们大多数人运用时间的方式还是有差别的。重要的是，你要知道你实际上有多少时间，而且都用到哪里了。不是每一件事都同等重要。你是否知道对那些真正重要的活动付出了足够的时间？难道没有一些时间在不知不觉间流逝吗？（彼得.德鲁克，录相带系列文字记录，1968年） 德鲁克谈团队管理 授权这个名词，通常都被人误解了，甚至是被人曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应该由自己做的事-这才是有效性的一大改进。（彼得.德鲁克 《卓有成效的管理者》第二章 掌握自己的时间） “谁需要我的产出，并使它产生效益？”这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。这种认识，正是知识型组织的现实：在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循环情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构。（彼得.德鲁克《卓有成效的管理者》第三章 我能贡献什么） 在每个计划中，总有一些情况是我们必须在已经做了的事项上尽更多努力，不过，我们应该谨慎地假设已经做了的事项并不适合未来的需要。思考“我们必须做哪些新事项？”只是其中一半，另一半同等重要的问题是：“我们应该如何做？”如此才能决定开始执行新任务的时间。（彼得.德鲁克，《管理：使命、责任、实务》1978，第一篇，管理的任务） 管理者有很多工作要做，包括大量的事务性工作，可是，管理者之所以为管理者，是因为其有很多独有的工作需要完成，无论层级有多高，地位有多高，这些工作都需要管理者去做。我们可以把管理者的这些工作独立出来，分为五项基本作业内容，管理者可以通过在这五个方面的不断改进，提升自己的有效性，他们分别是：制定目标、组织工作、激励员工、衡量绩效、培养人员。（彼得.德鲁克，《管理的实践》1954，第27章 “管理者及其工作”） 德鲁克谈社会责任 当我们只用利润来衡量组织时，答案不仅是错误的，而且是答非所问。当然，这并不是说利润不重要，管理者的首要职能就是管理企业，创造经济绩效，但确实要指出的是，利润不是企业和企业活动的目，而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标。企业的目的必须超越企业本身。事实上，由于企业是社会的一份子，因此企业的目的也必须在社会之中，为社会服务，就好像每个器官的目的都不能在器官中找而一定是为人体的健康所服务的一样。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：“创造顾客”。（彼得.德鲁克 《管理的实践》1954 第五章：企业是什么） “良知”是一种奇特且非常苟求的名词。然而，这是正确的名词。良知活动的任务，并不是协助组织把已经做的事情做得更好。它的使命在于不断提醒组织，什么事应该做还没做，什么事情根本就不应该做，这项使命令人不愉快，因为他们每天在现实中坚持理想，为了不得人缘而辩解，为了不合理的权宜而搏斗。（彼得.F.德鲁克 《管理：使命、责任、实务》1973年 第42章 组织的基本构成单位） 德鲁克谈企业管理 公司需要的管理原则，是以提供个人力量及责任充分的范围，提供愿景与努力的共同方向，建立团队工作，以及在个人及公众的目标协调。彼得.德鲁克 《管理的实践》1954 第十一章：目标管理与自我控制） 当我与教会、企业或大学的人见面时，我总是问同样三个问题，无论是在美国还是在日本，无论是在教会、商业机构还是大学，没有差别。第一个问题是：你的业务是什么？你想实现什么？什么使你与众不同？第二个问题是：成果是什么？非商业机构比商业机构更难回答这个问题。第三个问题是：你的核心能力是什么？你必须做什么才能凭借出色的或者伟大的能力取得成果？这就是全部问题。 （”管理大师德鲁克“，波士顿公共广播电台（WBRU），为全国公共广播电台准备的节目，2004年12月8日） 管理因而成为传统所说的一门博雅艺术，称其“博雅”是因为管理涉及知识、自我认知、智慧和领导力的基本原则；称其“艺术”是因为管理涉及实践和应用。管理者要利用所有的知识及其对人生和社会深刻的理解，这包括心理学和哲学，包括经济学和历史学，包括自然科学和伦理学。然而，就像治愈病人、教育学生，建设桥梁、设计和销售“用户友好”的软件一样，管理者必须聚焦在运用这些知识创造出成效和成果上。(彼得.德鲁克，《管理新现实》，1989年，第15章“管理的社会功能”) 德鲁克谈知识工作者 对于任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。如果失去了对人的尊重，这里的开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。（彼得.F.德鲁克 《下一个社会的管理》 2002年，第八章：他们是人，不是雇员） 21世纪，管理需要做出的最重要的贡献与20世纪的贡献类似，它要提高知识工作和知识工作者的生产率。20世纪，企业最有价值的资产是生产设备，21世纪，组织最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。（彼得.F.德鲁克 《21世纪管理挑战》 1999年，第5章 “知识工作者的生产率”） 知识的生产力将日益成为一个国家，一个产业，一家企业竞争地位的决定性因素。没有哪个国家、哪个产业、哪家企业有“天然”的优势或劣势。唯一能够拥有的优势是利用现有知识的能力。在国民经济学和国际经济学中，只有一个因素的重要性在日益加强，那就是通过管理提高知识的生产力，从而产生绩效。（彼得.F.德鲁克 《后资本主义社会》 1993年，第10章） 德鲁克谈领导力 领导者的唯一定义是拥有追随者的人。你做事的时候，按你的方式做，按适合你的方式做。不要试图成为别人。领导力是信任的成果。你知道你期望的是什么，你看到绩效和成就。在这里。关健的问题是：“领导力是为了什么目的”？领导力意味着做正确的事情，没有两个领导者是一样的。有的善长交际，有的则冷漠离群；有的善于展示魅力，有的则木讷无语，有的善长沟通，有的擅长赞美，而有的却从来不表扬他人。尽管如此，这些领导者有两个地方是一样的：他们能够做成事，而且你可以信赖他们。（摘自2002年2月5日《与彼得.德鲁克论领导力和组织发展的对话》） 信任一个领导，并不一定要喜欢他，也不一定要同意他的意见。信任是要让人相信，领导者是能够说到做到的。这是对正直的信念。领导者的行为与他声称的信念必须一致，或者至少是相容的。有效的领导者-这是一个非常古老的智慧：不是基于聪明，首要的是基于言行一致。（彼得.德鲁克与约瑟夫.马恰列洛，《管理》2008年，第27章） 我接触过的所有有效的领导者，不论是我共事过的还是那些我观察到的，都知道四件简单的事情：领导者是有追随者的人；领导力不是体现在受欢迎程度上，而是体现在成果上；领导者受人高度关注，他们必须以身作则；领导不是地位，不是特权，不是头衔，也不是金钱，领导是责任。（彼得.德鲁克，《德鲁克管理日志》2004，4月8日，“领导是一种责任”） 德鲁克谈创新 创新型组织知道“创新”的意义。它们知道创新并不是科学或技术，而是“价值”。它们知道创新并不是发生于组织内部的东西，而是外部的改变。创新的衡量，要看它对环境冲击的程度为何。因此，一个企业体的创新，必须永远以市场为导向。以产品为导向的创新也许会产生“技术上的奇迹”，其结果终将令人失望。（彼得.F.德鲁克 《管理：使命、责任、实务》1973年，第61章 创新型组织） 变化为新颖且与众不同的事物的产生提供了机会。因此，系统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化中，存在于对这些变化本身可能提供的经济或社会的机遇进行系统化的分析中……具体而言，系统化的创新就是指关注创新机遇的七大来源。（彼得.F.德鲁克 《创新与企业家精神》1986年 第2章 有目的的创新和创新机遇的七个来源） 德鲁克谈互联网 也许互联网最终会成为全球最主要的流通渠道。这种变化将对经济、市场及产业结构，产品、服务及物流和随之而来的对消费市场的细分、消费者行为及价值，以及就业和劳动力市场产生深远的影响。不仅如此，这种变化对社会与政治所产生的影响会更大，更重要的是，它将完全改变我们对自己以及对整个世界的看法。（彼得.F.德鲁克 《下一个社会的管理》 2002年，第一章：超越信息革命） 电子商务的一个重要影响是，新的流通渠道改变了我们从前对顾客的定义：不仅改变了顾客的购买方式，也改变了顾客购买的东西，除此之外，还改变了顾客的行为、储蓄形态以及产业结构。简单地说，就是改变了整个经济。这种情形不仅在美国，也在其他工业国家和新兴市场出现，包括中国。（彼得.F.德鲁克 《下一个社会的管理》 2002年，第一章：超越信息革命） 一个世纪前的管理学先驱们说的并没错，企业需要管理结构。现代企业和非营利性机构，无论是企业、行政机构、大学、医院，还是人员编制众多的军队，都需要组织就像就像变形虫以外的任何生物都需要有机体一样。但是，先驱者们提出的假设却是错误的。生物有机体的结构千变万化，而社会有机体也有各种各样的组织。与其探寻恰当的组织形式，管理学界不如学会寻找、发展和检验：适合有关任务的组织形式。（彼得.F.德鲁克 《21世纪管理挑战》1999年，第一章：管理的新范式） 德鲁克谈战略 “孤注一掷”的战略必须击中目标，否则一切努力就会付之东流。换一个形象的说法，“孤注一掷”很像是向月球发射火箭：如果时间弧线稍有偏差，火箭就会消失在外层太空中。这项战略一旦被执行，是很难再调整和修改的。（彼得.德鲁克《创新与企业家精神》第16章 孤注一掷） 具体的企业家战略有以下四种：孤注一掷、攻其软肋、找到并占据一个专门的“生态利基”、改变产品、市场或一个产业的经济特征。这四个战略不是互相排斥的。同一个企业家往往会把其中的两个战略，有时甚至3个战略的元素整合在一个战略里。而且这四个战略并不总是界限分明的。（彼得.德鲁克《创新与企业家精神》第三部分 企业家战略） 没有系统的、有目的的抛弃，组织就会疲于应付各类事件。它会在一些从来就不该做，或者是应该不再继续做的事情上挥霍最宝贵的资源。而结果就是，它会缺乏资源，尤其缺乏有能力的人才，去抓住正在出现的机会。愿意抛弃过去的公司太少了，结果是，能够为未来准备好资源的公司太少了。（彼得.德鲁克，《德鲁克管理日志》2004，1月5日，“抛弃昨天”） 德鲁克谈使命 最好的非营利组织会花大量的心思去界定组织的使命。它们会避免无所不包的、充满了良好意思和工作重点的使命陈述。相反，它们会让使命清晰地表达组织成员（包括其雇员和志愿者）工作的意义和目的。比如，救世军的目的是将被社会拒绝的人-酗酒者、罪犯、被遗弃的人转变为好公民。（彼得.德鲁克 “企业可以向非营利组织学习什么”，《哈佛商业评论》，1989年，第89页） 当我与教会、企业或大学的人见面时，我总是问同样三个问题，无论是在美国还是在日本，无论是在教会、商业机构还是大学，没有差别。第一个问题是：你的业务是什么？你想实现什么？什么使你与众不同？第二个问题是：成果是什么？非商业机构比商业机构更难回答这个问题。第三个问题是：你的核心能力是什么？你必须做什么才能凭借出色的或者伟大的能力取得成果？这就是全部问题。 （”管理大师德鲁克“，波士顿公共广播电台（WBRU），为全国公共广播电台准备的节目，2004年12月8日）
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