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这篇文章来自公众号：我可能不是猎头（ID:ksc0013），作者是当当网早期创始团队成员之一的张皓凡，现在创业做人力资源相关的业务。 原名为《我为什么说创业公司不该有雇不起的人——创业公司的人才估值模型》，有8000多字，涉及的内容非常多。 我将其中人才估值模型的部分节选了出来，供创业公司参考借鉴，希望对创业公司有所帮助。  要想说清楚创业公司的人才估值，我们先来做个选择题：你的公司面临下一轮融资，核心估值逻辑是大客户交易额的提升，经过分析，新增大客户资源是达成短期目标的主要手段。 两个候选人，一个50万年薪，客户资源相对薄弱且间接，但价值观、潜力、融入感要好一些；一个年薪100万，大客户资源可以直接落地，但未来潜力有限，个人调性和公司也有冲突。 在这个案例中，成本的判断有三个层面： 1､50万年薪的差距是最直接的显性成本差异，你要不要承担这样的成本以及相应带来的风险； 2､短期来看，第二个候选人显然对于融资目标的达成有着更直接的意义，如果录用了第一个候选人而导致企业估值目标无法实现，这中间的差异可能就是数千万美元，这是典型的隐性成本。至于因为核心数据无法达标而造成错过融资窗口，就更难衡量隐性成本的价值了； 3､第一个候选人在软性上更契合企业，由此带来的管理成本和风险要小于第二个候选人，这也是要考虑的隐性成本之一。 因此在这样的错综复杂的成本计算下，你会选择哪个？ 人才的隐性成本还会包括很多：沟通成本、团队成本、态度成本、管理成本、道德成本等等，这些成本不像支出的工资、福利和奖金，都很难量化，不会体现在你的财务报表中，但最终都会通过你的事情是否可以办成，你的目标是否可以实现上显现出来。 正因为很难量化，所以当很多公司做败了后，你让创始人总结原因，很多人其实说不出来，只能是模糊地归结为团队不给力，但为什么不给力，并没有明确的结论。这其实就是人才的估值逻辑出了问题。 人才估值模型的四个场景  场景1：该用人才A，还是B？ 假设A比B贵一倍，但A对于公司战略相关度和贡献度是80%，B为40%，A不好管，和公司的价值观契合度不高，是典型的高绩效人才，B则反之，有高潜的特质。 如果你是老板，你会用哪个？ 激进一点的也许会选A，保守一点的选B。但选择的标准是什么？难道仅凭创始人的激进或是保守吗？ 我想让决策者举棋不定的可能有几个因素： 1､我无法准确判断A和B能给公司带来多大价值； 2、A也许和短期目标更契合，但这种契合是否值得我付出多一倍的薪资； 3、A不好管，价值观也不正，负面作用怎么管控，影响整体团队怎么办； 4、相对于带来价值的模糊性，付出的人才成本是更直观的东西，于是在这种思考下，决策者才会采取偏保守的策略，在以退为进的心态下倾向于选择B； 但是还有几个其他的因素是创始人经常忽略的： 1、你的战略目标清晰没有，是否清晰到你可以明确判断什么样的人可以帮助你实现这个目标； 2､战略目标，比如投资人跟你说了，每日订单达到5000，就可以给你1亿的估值和2000万的A轮投资，实现这个目标的路径是否非常清楚了，如果你不清楚，这时贸然搭建团队，我想无论哪个候选人，你都不可能清晰地判断他是否有价值吧； 3、这个目标对于公司的意义有多大，你的决心有多大，如果在上述例子中，那就是个至少值2000万的目标，这时你才可以判断为了某个关键人才付出100万是否值得，你才不会纠结于到底是50万还是60万雇这个人； 4、所有一切在用人上举棋不定的老板们，其实都是自己的问题没有真正想清楚，和他遇到什么样的人才和人才要多少价格没有绝对的关系； 5、因此所谓这个人太贵了，所以我们用不起是一句丝毫没有诚意的借口。正确的理由应该是：以这个人暂时的成本，我的平台无法提供让他发挥更大价值的空间，所以我用不上他。 场景2：我是该请个资深的HRD，还是有一定经验的HRM，还是找个小主管就行了。 相似的场景还有，我这个阶段该找个CTO，技术总监，还是找个技术经理就行了。 市场、销售、财务、运营、产品等职能领域，这种例子是普遍存在的。 你说你一个20人规模的初创公司，找个资深的HRD能够带来什么，几乎无论这个HRD管你要多少钱，对他对你，这都是赔本的买卖。 除非这个HRD是你的联创或合伙人的角色，奔着理想和情怀来的，不在意一时的短期收益，肯撅着屁股从算社保算公积金等最基础的领域白手起家，帮你搭建整体架构。 但这样的人只能是你的创业伙伴，从公开市场招几乎是没有可能的事情。 最近就有一个实际发生的案例，一家在人工智能领域的明星公司，只有100多人，楞是请了一个百万年薪的CHO，之前是数千人规模公司的HRVP，手下的HR团队都快赶上整个公司的人员规模了。 在这个案例中，我们说无论是这家公司的老大，还是这个HR本人，都没想清楚。 结果去了没一个月，就是各种不适应，你说这是请得起请不起的问题吗？是钱的问题吗？两个都没想明白的糊涂蛋子碰一块儿去了。 场景3：这人要60万，可我现在的核心团队最多的才拿30万，该怎么破？ 前段时间遇到一个真实案例，一家A轮公司想引进一个重量级的人物，成色极佳，外面有很多公司觊觎。 老板冲动之下，没有跟任何人商量就许了5%的股权和将近70万的年薪。  回来之后有点含糊，因为她的两个核心团队成员收入不过30万，股权不超过1%。 在这个问题上，如果以传统的团队平衡和薪资对等原则来看，几乎是无法继续谈下去的。但问题其实没有那么复杂，在合理的人才估值模型之下，也还是可以解决的。 道理很简单，你拿得多，就必须干出相应的业绩，如果没有做出成绩，对不起，你要么降薪，要么走人。 对于老团队也是一样，外面来的人是拿得多，但如果你可以有相应的承担，也可以拿这么多钱，如果不能把担子挑起来，那么也就没有什么好说的了。 这里的估值模型的核心还是人才的增值，而不仅仅是聚焦在成本上那么简单。 当然，这是个特例，多数情况下，后来的人现金部分会比较高，但早期团队的期权股权是会高很多的。 一个简单的比例，创业公司头5个人，是百分位的权益，头50人，就是千分位，到500人，可能连万分位都没有了。 长短期激励的配比，也是解决先来和后进团队的平衡的方法之一。 场景4：这人谈着很不错，但来了会怎样，我还真是没底，到底该不该用呢？ 无数的老板在遇到这种场景时，是谈了一轮又一轮，找朋友看，找投资人看，找团队看，但就是拿不定主意。 我说一下我的体会吧，在帮客户找了这十年的人，我自己招人那就更是超过20年了，但这几千上万人谈下来，我对自己对于人的判断反而越来越没有信心了。 每年大把的人谈下来，总会有一些当初看着不怎么样的，后来干的相当不错，也还会有一些你面试时很看好的候选人，入职后干的是一塌糊涂。当然，这样的终归是小部分。 但正是这样的小概率，催生了我的另一种人才使用观：那就是只要大面上过得去的，就先过来用，制定明确的目标和考核，快速上位，快速考核，快速迭代。这其实和互联网公司提倡的产品快速迭代，小步快跑是一脉相承的。 互联网公司在产品开发中之所以摒弃了原来传统软件公司所采用的长周期开发，先市场调研，再内部测试的方法，就是因为无论你在产品设计之初想得如何周到，你的测试样本量肯定是不够的，所以很多BUG和产品缺陷你无法通过内部的小样本，哪怕是专家意见来事先发现并修正。 只有通过投放市场，所有的用户都是你的测试经理，你的样本量趋近无穷，产品的逐步完善才能成为现实。 同样在用人上，谈的再好，面试官再资深，总会有一些问题是你无法预见的，比如团队的融合，文化的契合，技能的迁移，态度的提升等等，这些只能是通过实际上手操作，大家才能有感觉。 最近有一家业界很知名的公司加盟了一个市场VP，之前也是经过了N轮的沟通，双方都觉得很不错，但仅仅入职了三个月后，该VP在公司中的位置就岌岌可危，几乎是被公司固有的文化和原有的团队给淹没了，连最基础的员工都可以在公开的场合对其表示各种不满。 顺便说一句，该VP过往的业绩是经过充分证明的，其情商也被面试团有口皆碑。 所以，是骡子是马，还是要拉出来遛一遛，形成人才的快速迭代机制，不断设立更高的绩效指标，在这样的“摧残”下，牛人就干出来了，孬人就被淘汰了。 创业公司的人才估值模型  创始人在筹划引进核心人才时该问自己的几个问题：
创业公司“雇不起人”的原因是什么？ 1､人才定位不清 就像上面提到的案例，你一个20人的公司，非得想要一个资深的HRD，你让人家过来解决什么问题啊？人家要你个大几十万，你给不起，你说这是钱的事情吗？ 你一个仅仅50万用户的APP，非得找一个大数据和高并发领域的大拿，人家要你一百万，你跟人各种砍价，要脸么？这哪是钱可以解决的问题？ 2､自己的事情没有想清楚，妄想来了一个高人，你的问题就迎刃而解了 前天见了一个之前的候选人，这两年创业，虽然失败了，但对于失败的原因反省那叫一个犀利深刻，远比那些所谓的“创业成功者”在成功之后的鸡汤有益得多。 他就有一句话：所有的创业项目没有会因为钱的问题失败的，如果你认为是钱的问题，那就说明你对你所做的事情根本就没想清楚。 同样的话我完全可以用在人才引进上——所有的人才问题都不是给不给得起钱的问题，而是你对于这个人如何给你带来价值以及带来多少价值根本没有概念。 你如果把自己的事想清楚了，知道什么人来了能给你带来正向的价值，那么即使手头钱不够，借钱来雇人都是值得的。 这就像如果你知道一支股票稳赚不赔，你会不会借钱去买是一样简单的命题。所以基于这点，我才会说，创业公司就不该有雇不起的人。 你雇不起柳甄，不应该是因为她的价格高，而只应该是你判断她过来不能创造出正向的价值。 有传闻说柳甄去到今日头条会负责资本运作，她在那里负责的至少该是几亿美金的盘子，你一家早期公司雇了她，最多就是解决个百万美元级别的融资，无论对你对她，当然不值了。 3､用不起，还是不会用？ 很多老板在决策高成本人才的时候手都会哆嗦，这与其说是你在为这样的成本含糊，倒不如说是你对于如何能从这样的候选人身上挣到钱没有信心。 你如果很有把握把牛人搞过来并能帮你解决一个或几个有价值的问题，你在决策时就不会那么纠结。 所以这是如何用人，并从当中“榨取剩余价值”的过程，和用不用得起也没太大关系。 确实有很多的创始人请来了一只会生金蛋的母鸡，但非得把这只鸡炖汤喝，美名其曰“价值认同”，这不但是对这只鸡的摧残，也是对整体社会人才资源的浪费。 |
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