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1987年，任正非在深圳创立华为公司，以14人的规模，经过30年发展，到2017年华为销售收入6000亿元，员工人数超过18万。在美国《财富》杂志公布的2017年度全球500强名单上，华为名列83名，位列中国民营企业榜首。 任正非、低调、不上市、国际化、股权激励、轮值CEO……这些关键词已然成为外界对华为的认知标签。很多企业都在学习华为，希望挖掘华为成功的秘密，由吴晓波、黄灿、郭斌、约翰·彼得·穆尔曼合著的《华为管理变革》，从宏观角度介绍了华为管理变革的历史，值得一读。
说起华为的历史，简单来说可以分为四个阶段：
在华为的管理术语中，几乎听不到“转型”、“变革”这些词，听到更多的是“改良”、是“演进”。纵观华为的历史，华为在任正非的带领下，从规则变革，到业务管理变革、运营管理变革，几次关键举措值得学习。 一、规则变革 说是规则变革，其实是华为对规则、对人性、对事物底层逻辑的洞察，认清了价值创造、价值评价与价值分配的底层规律，做好了顶层制度设计，创造性的起草了《华为基本法》，建立华为股权结构和股权激励制度，建立起一套独特的规则，从根本上解决了企业发展的源动力问题。 什么是顶层制度设计？其实是回答三个问题：谁创造了企业全部的财富？他们的贡献如何衡量？创造的财富如何分配？所以一个企业跟顶层制度设计有关的事情，主要是公司治理、股权结构、商业模式、财务模型、激励机制、商业伦理等。这些在《华为基本法》中都体现出来了。 （1）华为基本法 1998年3月，一部历时3年、数易其稿的《华为基本法》正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。 《华为基本法》中有几个条目值得我们重点关注： 1、（价值创造）第十六条我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 2、（知识资本化）第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。 3、（价值分配形式）第十八条华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。 4、（价值分配原则）第十九条效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。 其实这些条目就是回答了生产要素问题。从古至今，生产要素问题都是经济学的根本性问题，从根本上明确价值创造、价值评价与价值分配的逻辑关系。 随着人类社会与经济的变化，对生产要素问题的认识也在不断变化。 十六世纪，“政治经济学之父” 英国人威廉·配第在其著作《赋税论》中提出：“劳动是财富之父，土地是财富之母”。 十七世纪，“现代经济学之父”英国人亚当·斯密在其著作《国富论》中提出了生产要素三元论： “无论在什么社会，商品的价格归根结底都分解成为这三个部分，即劳动、资本和土地” 十八世纪，英国近代经济学家阿尔弗雷德·马歇尔在其著作《经济学原理》中提出生产要素四元论：土地、资本、劳动、企业家才能。马歇尔认为“土地获得地租”、“劳动获得工资”、“资本获得利息”、“企业家获得利润”，提出了四个生产要素的均衡价格决定理论，即各生产要素的需求价格和供给价格均衡形成。 而《华为基本法》提出了一整套价值创造、价值评价与价值分配理论(第一章第四部分)，它根据华为企业情况，去除“土地”要素，创造性地定义出“人”和“资本”创造了华为全部价值，而“人”又划分成“劳动”（简单劳动）、“知识”（复杂劳动）和“企业家”三个层次，创造性地定义出“知识资本化”的概念，为华为的管理架构奠定了基础。 除此之外，《华为基本法》还提出核心价值观、企业经营理论（第二章）、企业组织理论(第三章)、人力资源管理理论(第四章)、企业管控理论（第五章）。 强烈建议学习华为的管理者阅读《华为基本法》，虽然这是20年前写的文件，但是对理解华为管理思想和企业文化仍然具有极大的借鉴价值。 （2）华为股权结构 《华为基本法》第十七条明确定义了知识资本化，提出实行员工持股制度。其实作为世界500强中唯一一家非上市公司，华为的员工持股计划名声显赫，对华为的发展起到巨大的作用。 （1）早期 华为员工持股源于1990年，1990年始员工以每股1元参股，以税后利润的15%作为分红。华为用实体股权激励获得内部融资，解决资金困难，也留住员工和激发动力。 之后，经过股权结构调整，员工所持股份由工会集中托管，并代行股东表决权。 （2）中期 1999年，华为引入员工虚拟股的激励制度，并通过公司调整，逐步确立了任正非的独立股东地位， 2001年之后，华为将员工所持有的实体股逐步转为虚拟股，扩大了股权激励规模，帮助员工申请银行贷款，公司获得大额资金支持，员工获得丰厚收益，华为业绩迅猛发展。 （3）后期 从2013年起华为为外籍员工推出TUP（奖励期权计划），2014年起对国内员工推出TUP。 虚拟股在公司资金紧张时可获得内部融资，而TUP计划在公司资金充裕时可让利留权，为未来发展留下空间。 根据华为公司工商注册资料显示，华为技术有限公司的唯一股东是华为投资控股有限公司。华为投资控股有限公司有两个股东，一个是任正非，占比1.01%；另一个是华为投资控股有限公司工会委员会，占比98.99%。但是为什么任正非只有华为投资控股有限公司1.01%的股权却能控制华为呢？ 其实就是华为工会持有的是虚拟受限股，员工只有分红权，而没有所有权、表决权，也不能进行买卖，一旦离职则自动丧失相关权益。任正非通过工会控制华为公司。 可以说，华为是中国股权激励最典型的代表之一，任正非只占1.01%股份，没有机构投资者，其余98.99%的利益都与员工分享，但保留股东的控制权。在这种股权结构下，在任正非的带领下，华为公司实现30年的高速发展。 二、业务管理变革 从1996年开始，华为先后聘请IBM、毕马威、美世、合益、埃森哲等美国、英国的十多家咨询公司对华为进行研发、供应链、人力资源、财务以及市场体系的管理变革，20多年来用于管理变革的成本总计达到50多亿美元，其结果是构造了华为独特的一整套管理制度和流程，这是华为能够在全球市场立足并获得成功的根本要素。 在业务管理方面，华为的研发管理变革和供应链管理变革是华为变革历史上的两大里程碑，对研究华为的成功，具有重要的意义。 （1）研发管理变革 2013年，华为超过爱立信成为全球第一通讯设备供应商。能取得这个成功，首先得益于华为每年将营业收入的至少10%投入研发中，并写入《华为基本法》，2016年华为研发人员占公司总人数的45%；其次得益于华为根据企业发展需要，从非正式的研发管理，到正式的研发管理，到IPD体系，进行三次重要的研发管理变革。
其中最重要的是第三次研发管理变革-华为IPD（集成产品开发Integrated Product Developmen）变革，在此重点分析。 Why-为什么要变革？ 到1998年，华为销售收入达到89亿元，员工9500人，华为销售额增长迅猛，但公司效率始终无法提升。从1997年到1999年华为毛利率从45%下降到39%，与竞争对手相比，华为产品开发周期更长，市场成功率更低。 究其原因，主要是： 1、技术开发与产品开发之间不平衡 产品开发过程受制于技术难关被攻克的时间点，新技术因产品开发时间有限，无法做到充分测试验证，造成产品故障率居高不下。 2、缺乏产品开发标准化流程 缺乏产品开发投资决策机制，销售驱动开发，会哭的孩子有奶吃，产品开发缺乏统筹安排和计划，造成交货延迟，产品质量低。 3、客户需求和开发效率的矛盾 以客户为中心要求华为为客户提供定制化的解决方案，而客户数量迅速扩大，个性化需求激增，造成产品研发效率低下。 任正非认为，在没有改革管理体系的情况下，进一步扩大公司规模十分危险，因此管理变革迫在眉睫。 How-怎么变革？ 1999年，华为邀请IBM帮助其实施IPD变革项目，IPD为华为打下一个很好的管理基础。 1、建立产品开发投资决策机制 IPD流程的核心在于“产品研发是基于市场的创新，是一种投资行为”，以市场成功和财务成功作为产品开发的绩效目标，进一步落实了以客户为中心的思想，从技术导向转变成市场导向，同时有效筛选出有更大市场机会的产品，使资源使用最优化。 2、建立跨部门研发团队 华为将相对封闭的研发系统，变成公司各部门参与的开放系统，相关角色共同参与产品开发过程，前期一次性把事情做对，总体来说缩短了开发周期，提高产品开发效率。 3、工作流程和模板标准化 华为建立一套标准化的工作流程与模板，降低部门间沟通成本，保证了产品的质量与上市时间，提高了效率。 4、产品开发和技术开发分离 华为将技术开发与产品开发分离，保证了技术创新与稳定性，提高竞争力，降低了产品故障率。 What-有什么经验？ 从1999年到2003年，华为和IBM一起历时五年推行的IPD变革获得很大的成功，有几个经验： 1、来自CEO的强力支持 任正非在IPD变革期间态度一直非常坚决，并将IPD变革视为极高优先级的CEO项目。 2、先僵化，后优化，再固化 任正非始终强调IPD变革的推行首先是“削足适履”，严格遵循IPD的要求，为此付出巨大的代价，用相当长的时间逐步变革，让员工从抵触转变为接受。 3、渐变式变革，持续近20年 从1999年开始，IPD变革逐步推进，随着华为业务的变化，IPD体系在不断优化。2011年华为成立消费者BG，这是华为从面向企业客户的工业品业务向面向个人客户的消费品业务的一个重大转变，对IPD体系是个很大的挑战，而2017年华为战略发力华为云，这是在线的互联网服务，对华为IPD体系来说又是一个重大挑战。应该说，华为的变革一直没有停止，采取渐变式变革，随着业务和管理的变化不断演进。 另外，随着华为的全球化发展，华为研发管理也呈现出全球化的格局。华为在全球整合研发资源，在斯德哥尔摩建研发中心，用爱立信的通讯技术人才；在莫斯科建研发中心，用俄罗斯的算法专家；在印度建研发中心，用印度软件工程师；在巴黎建研发中心，用法国的艺术设计专家；在日本建研发中心，用日本的材料专家；在美国硅谷建研发中心，用世界最前沿的IT技术专家。华为之所以成功，就是整合全球研发资源，全球研发，中国制造，全球销售。 经过IPD变革，华为营业收入从1998年10亿美元增长到2016年751亿美元，员工人数增长10倍以上，产品开发周期不断缩短，产品故障率不断下降，客户满意度逐年提升。 （2）供应链管理变革 华为的供应链管理变革分为两个阶段：
1999年，华为引入IBM集成供应链管理咨询，经过四年的努力，建立集成供应链体系ISC。下面重点分析集成供应链ISC的这段变革。 Why-为什么要变革？ 1999年，经过IBM顾问的访谈和调查，发现和总结华为供应链的78个问题，归结为流程、IT系统、组织三个方面问题。 1、流程 前场签署合同的承诺与后场的生产交付不匹配，造成订单履行周期很长，订单无法保证按承诺执行，客户投诉率居高不下；供应商参差不齐，质量难以保证，采购成本居高不下；信息不对称，造成订单、采购、生产、库存、物流不匹配，影响按时交付。 2、IT系统 基础数据不标准，准确度不高，形成信息孤岛，难以跟踪订单进展； 3、组织 组织复杂，部门间缺乏沟通与合作，效率低下。 How-怎么变革？ 在没有可模仿的标杆和经验的情况下，华为和IBM顾问共同设计了华为的集成供应链管理模型，设立项目三大目标： 1、建立以客户为中心的集成供应链； 2、建立成本最低的集成供应链； 3、提高供应链的灵活性和快速反应能力； 最终从流程、组织和IT系统等三个方面建立起华为供应链体系。 1、流程 根据供应链运作参考模型SCOR，华为重新设计五大流程：销售流程、计划流程、采购流程、生产流程、交付流程，理清每个流程的角色和职责，并建立关键绩效指标以评估效果。 2、组织 建立集成供应链变革指导委员会来推动变革，重组成立供应链管理部门，合并计划、制造、质量、采购、物流、订单履行等部门。 3、IT系统 华为改造集成的IT系统，包括高级计划与排程模块APS、采购模块、企业资源计划模块ERP、客户关系管理模块CRM等，支撑供应链服务。 What-有什么经验？ 集成供应链变革继承了华为的变革理念 1、从上至下的变革 华为高层管理团队组成变革指导委员会，直接承担变革项目的设计、落地和推行的责任，同时供应链相关部门的负责人直接参与到变革项目中，让最懂的人参与设计，保证了体系可执行。 2、组织与信息系统同步变革 集成供应链变革不只是流程变革，而是从组织、流程到IT系统支撑的统一变革，整合了整个供应链的信息流、物流、资金流和人员，保障了变革的落地。 经过供应链变革，到2005年，华为订单的履行周期从两个月缩短到两周，生产模式从按计划生产转到按订单生产，华为的响应能力、灵活性、客户服务能力获得极大的提升。 三、运营管理变革 除了业务管理方面，华为在人力、财经等运营管理方面也进行了很多变革。 （1）人力资源变革 华为的人力资源管理经历了五个阶段的变化：
在此重点分析一下华为领导体系变革。 Why-为什么要变革？ 随着华为的快速发展，业务与人员急剧扩张，任正非开始思考团队管理企业模式。 “过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。”(任正非) “授权一群聪明人作轮值的CEO，让他们在一定的边界内，有权利面对多变世界做出决策，这就是轮值CEO制度。”(任正非) “轮值期结束后并不退出核心层，就可避免一朝天子一朝臣，使优秀员工能在不同的轮值CEO下，持续在岗工作。一部分优秀的员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使用的，他们不会被随意更换，使公司可以持续稳定发展。同时，受制于资本力量的管制，董事会的约束，又不至于盲目发展，也许是成功之路。不成功则为后人探了路，我们也无愧无悔。” (任正非) How-怎么变革？ 随着华为的业务发展，华为领导体系在不断调整演进，高管团队的结构变革分为三个阶段：
在华为成立初期，企业规模较小，领导权集中在公司唯一的总裁任正非手里。
2003年，在美世咨询公司帮助下，华为引入经营管理团队（EMT）制度，由集体战略决策体系代替单一CEO领导体系。当时经营管理团队（EMT）共有8位高管成员：孙亚芳、费敏、洪天峰、徐直军、徐文伟、胡厚崑、郭平、纪平。EMT主席相当于首席运营官，由EMT成员轮流担当，每人任期六个月。总裁任正非、董事长孙亚芳参与企业的重大决策。 同时，华为成立矩阵架构，由战略与市场、研发、业务单元组织（BU）、市场单元组织（MU）、交付支撑平台和支撑性功能组织（FU）组成，在经营管理团队EMT的领导下有效运行。
2011年，华为实行轮值CEO制度，选举产生13位董事会成员，郭平、徐直军、胡厚崑三位高管轮流担任CEO，每人任期六个月。董事会下设4个委员会。 同时，华为根据客户群，建立业务BG，包括运营商BG、企业BG、消费者BG，管理权利下放到各BG，建立权力平衡、符合公司核心价值观的新制度化管理体系。 华为的领导结构随着环境、组织和战略的变化不断调整。 首先，华为从个体集权，到集体集权（EMT），到适度分权（轮值CEO），既避免个体领导者的局限性，又在确保战略弹性的同时坚持战略一致性，适应企业的快速扩张与战略调整； 其次，避免了山头问题。华为的EMT、轮值CEO制度，从体制上制约了山头文化的坐大，为华为公司包容、积淀了很多五湖四海的杰出人才。 再次，企业家的天花板就是企业的天花板，任正非远离经营，甚至远离管理，变成一个高瞻远瞩的领袖，而不是处理问题的“救火员”，提升了华为的发展空间。 What-有什么经验？ 企业家的战略决策塑造企业的发展路线，企业家的价值观与管理哲学深刻影响企业文化的形成。 任正非的管理思想深刻影响了其他管理者和员工，居安思危，面对危机迎难而上，促进了团队和个人的凝聚力，促进良性组织文化的发展。 作为组织变革的先行者，华为高管团队主动充当第一个吃螃蟹的人，带头拥抱变革，承担领导责任，成为变革的催化剂。
正因为任正非带领高管团队，坚持以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗的三个核心管理原则，奠定了华为的成功。 （2）财经管理变革 华为在财务领域做了两次重大的变革:
在此重点分析集成财经服务变革IFS。 Why-为什么要变革？ 2006年，华为海外市场收入占总收入的65%，华为已经成为一个全球化的公司，但是 1、电信行业的快速发展，让更多的国际电信设备厂商进行大规模的重组和并购，竞争越来越激烈； 2、海外业务拓展对华为的财务管理能力提出更高的要求，比如很多订单不仅有设备销售，还有大量的工程工作，交付难度大，成本难以估算，无法判断订单是否盈利，收入确认存在很大风险； 3、随着海外订单数量和金额的增长，华为面临巨大的现金流压力，回款较慢，应收账款积压较多，存在坏账风险，利润率下降； 从竞争压力、运营风险和财务效率来说，华为需要财经变革。 How-怎么演进？ 2007年，华为邀请IBM来进行集成财经服务变革，与原来IBM主导的集成产品开发变革（IPD）、集成供应链变革（ISC）形成一个完整的体系。 华为整个集成财经服务变革分为两个IDS（集成推行解决方案）阶段： 1、IDS I（2007-2010）：连通财务流程与业务流程； 华为打通了交付业务、研发业务、市场业务与财务之间的关联，包括打通机会点到回款的流程，解决收入确认问题，加速现金流入；打通采购到付款的流程，加强内部控制；建立全球的财务共享中心，加强财务管控、资金管理和集中监控；建立适合业务的IT系统，提高效率，等等； 2、IDS II（2010-2013）：建立责任中心，提升项目财经管理能力； 华为重新界定利润中心、成本中心、费用中心，为不同的责任中心提供针对性的财务报告，同时重新梳理项目管理流程，加强财务部门在概算、预算、决算的力度，与项目计划与执行关联，提升项目财经管理能力，降低公司运营风险； What-有什么经验？ 华为奉行“先僵化，后优化，再固化”的原则，设计和实施新的财经流程，创立新的组织机构，推广新的IT工具，从而保证了集成财经服务变革的落地。 经过集成财经服务变革，华为的应收账款周转天数、存货周转天数都有明显下降，产品交付到收款周期由30天缩短到5天，财务数据准确性明显提升，资金流动加快，公司运营成本降低。 四、总结 任正非曾说过：“华为成功的奥秘，就是我们很好地应用了‘热力学第二定律’和耗散结构理论，不断地加温，又不断地耗散，只有这样，华为才能保持20多年的战斗力。”在任正非的文章与讲话中，很少能看到他有多少对华为的自豪感和满意度，感受到的大多是焦虑、忧虑与自我批判。企业家的大格局、管理的组织化、制度化变革，让华为与时俱进，在不断的自我变革中完成一次次的突破，创造出30年6000亿的奇迹，让华为成为全球领袖型企业。 《华为管理变革》从宏观层面介绍了华为管理变革的整个历史，如果你希望进一步了解华为，推荐阅读：
华为在2017年提出，华为立志把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。新时代，新愿景，任正非将再次带领华为踏上新的征程，让我们拭目以待。 本文是淘金原创，请转载时注明作者与来源，谢谢~~ |
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来自： xxycskrp > 《当代牛人生存智勇》
