赛普咨询：100%增长，大唐地产的深耕策略与运营逻辑

引言

过去几年闽系房企来势汹汹、气象万千，'刷'各类排行榜俨然成为常态。而作为2018年房地产增速TOP10榜单中的唯一一家闽系房企，大唐地产完成了从100亿到300亿的跨越。

大唐地产2017年跻身全国房企百强行列，2018年全面启动'3年500亿 '的战略目标，并以黑马之势在2018年实现了规模倍增，现已形成海西、京津冀、北部湾等深耕区域，并战略布局中部及粤港澳大湾区。

随着过去20年房企凭单一优势称霸'地产武林'的时代一去不复返，产品、成本、运营、组织、人才、客服这些'单点优势'逐渐被'组合优势'所替代，市场的波动与不确定性对企业的复合能力要求将越来越高。

那么，大唐如何走出一条符合自身特点的扩张发展之路？赛普地产研究院前往厦门对大唐地产总裁郝胜春进行了专访，一探大唐地产城市深耕与运营提效的谋略与思考。

板块轮动与城市深耕

2018年全国市场总去化面积为17亿平方米，80％的土地去化和增量市场在三四五线城市。与68座一二线重点城市分庭抗礼，近300个地级城市、400余县级市或将成为城市化背景下各企业扩张规模的主战场。

在房企处处'安营扎寨'的中国地图上，15省20余市的布点与深耕，是大唐的布局选择。郝胜春总裁认为，机会可能会出现在2019年下半年，既然定调是因城施策，那么洞察和抓住不同城市、不同板块轮动带来的机会，不失为以静制动之策。

板块轮动：多点开花，'东边不亮西边亮'

首先，依城市及板块轮动，洞察先机。

因承接不同社会功能导致的城市发展不均衡成为城市轮动的大前提，由此产生周期性、轮动性的楼市机会，而紧随周期的资金与土地的有效结合，在不同区域、城市、板块纵深布局，实现'东边不亮西边亮'，才能形成企业投资的窗口期。

在行业周期拉长的背景下，把握城市间轮动形成的短周期机会，尤为重要。

例如厦门涨幅接近尾声时，环厦门的漳州港、角美开始涨，中心城市像巨浪一般逐步外扩，离中心城市越近，涨幅也相对越高。

又如城市板块内的轮动，以南宁为例，2018年五象新区持续领跑南宁楼市，前10个月南宁全市成交金额和面积前5强全部位于该区，市场占有率达34.2%，而重仓五象新区的大唐地产业绩爆发，位列南宁房企销售权益面积和金额榜第二名。

其次，中西部找洼地，城市圈寻溢价。

如果说中西部前期价格没有猛涨、供需态势比较平衡的二线城市是价值洼地，那么成都、重庆、郑州等城市皆有可为，但中西部三四线城市由于缺乏基础支撑，量和价都不容乐观。

而其他三四线城市则要从城市圈的角度来考量。例如长三角城市圈有许多经济发达的三四线城市，周边存在许多住房的基本需求，这都是机会所在。

另一个机会则在大湾区，预计到2025年大湾区常住人口将达到1.2亿-1.5亿，带来巨大的产业吸附力和房地产需求。2018年大唐地产落子深圳，首入大湾区。

而在排除限购、限价和其他影响因素之后，汕尾也很有潜力。深汕合作区加之轨道交通建设，还将带来许多环深的市场机会。

城市深耕：稳扎稳打，把握城市红利

2008年初国家提出把广西北部湾经济区建设成全国第一个国际区域经济合作区，也正是在这一年大唐进入南宁，迄今为止深耕10载落子20余盘，并且在南宁的市场占有率已经超过10%。

大唐地产在南宁的业绩快速上涨，与其战略深耕密切相关。也正因为城市深耕，大唐对所在城市的机会更为敏锐，抓机会的能力和速度会比新进入的规模型房企更有优势。例如2018年大唐在漳州彰显深耕优势，逆市夺得销售金额和面积双料冠军。

除了先发优势，深耕还有利于房企洞悉当地的市场规律。

受市场影响，闽西区域在2018年上半年和下半年'冰火两重天'，厦（门）泉（州）漳（州）的业绩下半年遭遇滑坡。厦门已有筑底迹象，二手房交易量逐渐企稳，价格也在回升，在2019年或许会反弹；而泉州是人口流入城市，后续可能会有一些机会。

对于漳州，市场空间到顶，当地的成熟团队可以转向周边去开拓包括中西部、粤北等地的新市场，这也是区域深耕带来的管理幅度上的便利。大唐布局的海西、北部湾乃至大湾区，在地图上连成一片，形成多点辐射。

郝胜春总裁认为商机往往出现差距上。他尤为看好大湾区，认为大湾区与均衡发展的长三角不同，具有网络化和体系化的特点，以深圳为核心，各城市的产业、基础设施差异很大。有高低之差，就能形成洼地。

规模、资源不同，发展路径不同

从100亿、300亿、500亿到千亿，改变的不仅仅是规模体量和所在梯队，对于企业而言，自上而下的战略、运营、组织、人才等的要求都大不相同。

战略：规模不同，依体量而选择深耕或扩散

据了解，大唐2018年全面启动了'3年500亿 '的战略目标，并树立了'千亿房企'的中长期发展目标。关于规模与战略的关系，有两点很明确：

第一，500亿以内规模的企业重在深耕。

第二，要达到1000亿规模，城市数量和量级都要提升。

在500亿以内的规模，可通过深耕城市带动区域布局，在深耕城市做到较高的市场占有率之后，再扩散形成竞争优势。

比如大唐在南宁的发展，一是资源吸附能力非常强；二是当快周转成为基本能力，抓机会的能力也会更强，选择范围会更大。可以称之为'章鱼战术'，以南宁为中心，将'触角'伸到云南、粤北、粤西甚至湖南。

每个城市的市场占有率存在天花板，例如在南宁达到200亿销售额、15%左右的市场份额之后，就很难再提升，几十家企业扎堆拿地，难免会抬高地价，当地价超出一个边界，对于企业而言代价过高，此时就要扩展城市空间和量级。

运营：城市不同，经营定位与产品策略亦不同

在过往一些企业的发展路径看来，城市经验的复制会成为企业跨区域扩张的动因，但是现在条件发生了变化。

例如，南宁的高周转模式在厦门就行不通，厦门的策略应该是'找周期'，关注地价触底反弹，寻求溢价。大唐新进入的深圳也会是周期考量，但具备更大的差异性。

放大到区域来看，未来要在中西部扩大城市布局，适度快周转是大唐地产一个很重要的策略；而对于长三角、珠三角（乃至大湾区），未来的整体发展趋势为消费升级和改善型需求，相应的产品结构和战略布局也不一样。

从经营定位到产品定位，大唐的发展路径非常清晰，其对项目的管控会与投资策略、经营目标、动态经营结果监控、决策会议、项目例会、经营结果考核激励等相挂钩。

合作：资源不同，另辟蹊径扩规模

近年来，许多房企通过合作开发互补优势、降低资金成本、对冲市场风险。外来房企与本土房企合作，往往可以充分利用后者的当地关系、资源配置等优势，快速进入市场。而在南宁深耕了10载的大唐，吸引了许多优秀房企与之合作。

相反，对于新进城市，大唐注重与熟悉当地市场的企业进行合作。

大唐当前已经形成十几家合作伙伴，并在合作方有优势的城市进行合作。例如大唐地产与世茂房地产在半年内就达成了11个项目200多亿货值的合作。

合作开发符合发展趋势，合作双方应在理念价值观、运营模式、商业模式等一致的前提下，抱持开放心态。

具体到项目合作开发的落地：第一，各合作方在前期需要明确各自职能和责任，以项目利益为最高利益；第二，要发挥各自开发、管理、资金、融资渠道、资源、营销等优势，提升产品竞争力和抗风险能力；第三，建立'总对总'的高效沟通和决策机制，降低沟通成本。

在合作开发的内部平台搭设上则要松紧结合，'紧'是指对财务风险的管控要严厉，'松'是指体系和制度不能过于僵化。

运营提速与机制驱动

企业应动态地关注政策和市场的长效机制，研究、洞察行业趋势及城市轮动节奏，逐渐形成自身的战略智慧，动态优化战略及目标。同时，企业自身的体系建设和运营能力提升也尤为重要。

顺势而为，关注资金效率，运营体系适度超前

在郝胜春总裁看来，大唐地产的核心能力，一是投资方面顺势而为。对行业趋势和城市走势的判断上，大唐踩准了基本节奏，抓住2018年上半年短暂的窗口期，迅速布局海西泉州区域多项目并在上半年实现快速销售回款；抓住南宁政策环境较为宽松的契机，迅速扩大市场占有率，实现了南宁公司破百亿的销售目标；并紧跟粤港澳大湾区建设的风向，毅然战略进入。

二是以资金效率为首要关注点。大唐极为关注回款，追求极致周转和自有资金迅速回正，集团上下一致，过程中采取各种规章、制度、办法等保障资金效率的实现。同时厦门、深圳会倾向于减缓周转、提高溢价，与其他高周转为主的城市形成互补。

三是运营体系建设上保持适度超前。'2018年项目周转速度倍增是大唐地产实现倍速增长的关键因素，这得益于2017年集团的管控再造及大运营标准的制定。'2017年下半年，大唐地产委托赛普开展集团管控调整及大运营标准建设，得到了很好的应用，显著提升了运营效率，2018年新获取项目的平均开工周期、开盘周期同比显著改善。

大唐2017年以前现金流相对回正的平均周期在15个月以上，2018年则实现了平均4.5月开工、6.5月开盘、10个月现金流回正。速度最快的项目达到6.5个月现金流绝对回正。

当现金流成为企业生存的关键，高周转便成为房企的能力标配。此时高周转不是目的，而是通过推动企业大运营把握好经营节奏，从而实现企业的品质增长和均好发展。'2019年，我们将进一步加强以财务经营为导向的大运营体系建设。'

除了开发速度有明显提升，大唐依据不同区域不同项目的定位、运营分级，开发速度也有所区别，从而实现现金流与利润的均衡。

大唐非常关注自有资金的回报率。'经营策略一定要匹配发展战略，规模化发展是大唐地产当前的发展战略，因此现金流的周转速度非常重要，但不能离开利润谈现金流，我们希望能够实现有质量的快周转'。

值得一提的是，2018年年中大唐调高了运营目标，虽然2018年下半年整体市场走低，但其最终仍然达成了目标。

从量变到质变，组织人才激活，考核激励驱动

在整个组织体系的建设上，企业销售规模发展到了300多亿，靠几个核心管理人员去带动已经不可持续，管理模式也必须作相应的提升，必须要建立大运营体系，用机制去驱动。而此时人才的'引、育、留、用'就显得更加重要。

'大唐地产正处在由量变向质变转变的时候，这个时候更加需要一大批关键岗位的人才支撑。'好的运营机制在于把人的潜力激发出来，把人用好一要有约束、二要有激励，往前冲就要激励，但同时也要配套约束机制，才能持续跑得快。

大唐地产以现金流为核心打造驱动力，重奖重罚，明确统一的目标。例如，针对投资金额和回款等设置有关现金流的专项奖，划分非常细致，比如节点奖等，针对定位、方案、示范区开放、开盘、回现等阶段形成一套奖励体系。

在考核方面，大唐倡导建立共担共享共创平台，关于超额利润激励、跟投比例等制度体系的设计，要求更切合团队和业务特点。同时，以利润和现金流为标准，对团队的共担共享共创平台进行不断完善。

结束语

在房地产行业的历史演进中，每个时代都有一些企业抓住时机高速增长、异军突起。对于大唐地产而言，精准的投资布局、松紧结合的合作模式、适度超前的运营体系建设、激励与约束兼具的驱动机制、系统性提升的组织能力等，构建了其高速发展的'组合优势'，实现了其100%以上的年度增长率。

作者：王亚辉；来源：赛普地产研究院