管理者一般分两种类型。一类管理者总是忙忙碌碌，但是通常没有什么绩效。他们总是公务缠身：记笔记、参加无数的会议、不停地出差;总是有许多想法——差不多每天一个新想法。今天他们可能想着成本节约的问题，明天也许在盘算着举办一个大型的公关活动。他们浪费了自己的大部分时间和精力却一事无成，大多数管理者都属于这一类型。
另外一类管理者，他们冷静而深入地思考问题，然后埋头完成那些重要的工作任务。他们工作踏实而有条理。他们在一段时间内只集中精力完成一项任务，在第一项任务做完后，才着手完成下一项任务。他们才是卓有成效的管理者。他们只做正确的事情，而不会浪费时间和精力。
关心一个人能做什么
一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：
1 重视目标和绩效;只做正确的事情。
2 一次只做一件事情，并只做最重要的事情;他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务;他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
3 作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念;他的原则是：我能作哪些贡献?为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献?他的目标在于提高整体的绩效。他尝试建立一个有绩效的团队;他知道每个人都有能力作出更多的贡献，他会不断地给自己以及与其共事的人树立更远的目标，以提高自己和他人的工作水平。
4 在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。这种用人的决策至关重要，必须经过相当长时间的深思熟虑。
在这一点上，卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他无需过分顾忌人际关系，因为他知道这种关系是组织运作的副产品。如果给人一个合适的工作任务和必要的工具，就会自动地生成良好的人际关系;他不与那些他选拔出来的人选保持过分亲密的关系，并尽量避免形成派系和关系网。他与自己的下属保持一定距离，为的是使自己能够不偏不倚、合理地衡量他们的绩效;他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。
5 他知道增进沟通的重要性;他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
6 他只做有效的决策。
只专心做好一件事
——管理者。德鲁克认为：“在现代组织中，每个知识工作者都可以成为一名管理者，他可能会被推上负责的岗位，凭借着自己的地位或知识，为真正改善组织的运作能力并获得成果作出自己的贡献。”
管理者一词涵盖了那些拥有专业知识并将其成功地应用于业务中(比如成功开发一种新产品或占领了新市场份额)的经理人。根据这个定义，那些仅仅监督他人的经理人并不是真正的管理者。 ——卓有成效。就是以正确的方法做正确的事情。那些四处发放备忘录的管理者，看起来非常有效率，但很难说他是非常有成效的人。他只是创造公文工作，并使这些工作在组织中泛滥成灾。相反，一个卓有成效的管理者只会偶尔发备忘录，并且不断跟进以便得到满意的结果。
——贡献。指的是提高组织整体的绩效，而并不仅仅是经理人自己部门的绩效，也不仅仅是提高他个人的技能。它包含着很多层面的意义。包括具体的成果，比如提高产出和盈利水平;包括为组织提供新的远景目标，比如管理者使其组织意识到自己的社会责任感，这就是一种贡献;贡献还包括管理提高，即培养那些明日的管理者;制定一个合适的目标，也是一个巨大的贡献。
——专注。指的是在一定时间内，只专心做好一件事，不会动摇、分心，而是完全专注于任务本身。这需要极强的自律、不断地练习实践，以及对本任务的极大兴趣。从组织的角度来看，专注意味着从纷繁杂乱的目标中，选出并专心于唯一的目标。如果一个组织同时想做的事太多，那么将一事无成。因为组织总是处于一种基本物质和管理资源均匮乏的状态之中。
使员工工作更具挑战性
现代组织的有效绩效，取决于在某些专业领域对知识和对各项技能的应用。只有让每个人适才适所，在一个和谐的团队里工作，组织才能发挥最大的功效。没有一个管理者可以奢望具备所需要的全面的知识和技能。他只能在某一个领域是专家，并在与其他专家的成果相匹配的情况下，他的贡献才是最有成果的。由于他的主要工作是产出新思想、概念和理念，在很多方面，他的绩效是无法衡量的。比如：一个管理者发展他的员工的工作就无法来衡量。
此外，德鲁克认为，我们对自我发展知之甚少。为此他建议，使知识工作者得到自我发展的唯一方法，是循序渐进地安排他们承担更为艰巨的工作。一个管理者要发展他的下属，也应该采取类似方法。他必须意识到坚持提高员工绩效的必要性，必须分配给员工更具挑战性的工作，使他们承担更多的责任。并密切注意着他们的进步，给予他们必要的指导和鼓励。
德鲁克进一步建议到：管理者有许多方式来丰富下属的工作。在任何组织中，对职位潜能还尚待充分开发。比如，一个维修工程师可能对工厂和机器改进提出重要建议。事实上，他甚至还能设计出更好的机器。
如果管理者要发展他的员工，必须从发挥本员工的优点入手。他们不应该关注这个员工的弱点、缺陷。一个组织的功能达到最佳状态的时候，就是发挥所有人长处的时候。如果能够做到这一点，人们的瑕疵就能在很大程度上被弥补。当鼓励人们做得更好的时候，他们就能得到自我发展，而在此过程中，组织也得到了自我发展。管理者的责任就是使员工得到施展。最好的方式就是给予他们机会，并排除他们工作中的障碍。
