|
李海舰，朱芳芳[1] 中国社会科学院工业经济研究所 中国社会科学院研究生院 [摘要]本文沿着历史主线，归纳了工业经济时代以来的员工变革历程。基于员工属性在员工定位及其角色两个方面跟随技术和人持续在时代中演变而发生的变化为依据对员工变革历程进行阶段划分，并对各个阶段员工定位及其角色的具体体现进行了详细分析。经过梳理，本文提炼出员工变革的四个阶段：一是员工1.0，员工定位于被管理者，其角色为工具人，体现在员工被物管理和被人管理；二是员工2.0，员工定位于自管理者，其角色为准主人，体现在员工成为“SBU”、“经理”以及“总裁”；三是员工3.0，员工定位于自创业者，其角色为合伙人，体现在员工成为创客合伙人和动态合伙人；四是员工4.0，员工定位于自组织者，其角色为社会人，体现在个人帝国主义、员工在线发展以及员工全球共享。 [关键词] 员工4.0；员工定位；员工角色；社会人 [JEL分类码] M12,M54 一、引言 随着时代进步，科学技术的发展和知识素养的提升共同赋予员工日益先进的劳动工具和日渐丰富的劳动形式，促使员工持续变革。这些变化主要集中于员工工作能力、目标需求等员工定位方面以及员工作用、地位状况等员工角色方面（Vaishampayan,2006；Walmsley,2007）。并且，技术和人两者在不同时期的发展水平存在差异，赋予员工与其所处时期紧密相关的定位及角色（North,2011）。这表明，员工在定位及其角色方面不仅持续变化，而且富含阶段特色。鉴此，本文沿着历史主线梳理工业经济时代以来的员工变革历程，集中关注员工定位和员工角色，以二者在时代中发生的变化为依据对员工变革历程进行阶段划分，并主要结合海尔员工转型实践对不同阶段员工定位及其角色进行详细分析。 本文发现，从工业经济时代、知识经济时代、信息经济时代逐渐过渡到当下的智慧经济时代，员工共发生了四次变革，四个变革阶段均具备蕴含鲜明时代特征的员工定位及其角色。员工变革的各个阶段息息相关，前一阶段的员工定位及其角色是新一阶段员工定位及其角色出现的基础、新一阶段员工定位及其角色是对前一阶段员工定位及其角色的发展。 二、员工1.0 员工1.0开启了员工被管理的阶段，以员工定位于被管理者、员工角色为工具人为标志。工业经济时代，技术方面，机械化大生产淘汰了手工劳动，流水线成为最适宜的生产方式；人的发展方面，教育水平偏低，手工业者为了获取收入不得不成为雇员并依赖机器开展量化的工作任务。此时，员工依赖体力作为唯一的劳动形式，缺乏独立创造价值的劳动手段。这主要体现在：一方面，员工附属于机器，被物管理；另一方面，员工服从于等级权威，被人管理。 1.员工被物管理 在手工作坊中，工具由员工直接控制，员工的技能直接决定成果的质量和数量。而在机械化大生产中，设备自动运转，员工由生产活动的直接参与者转为间接参与者。这具体体现在：①员工的劳动变成简单化劳动（Kelly，2016）。员工工作速度和频率由生产线移动的速度所决定，主观上导致熟练程度在自动完成制造的机器面前毫无价值。②员工的劳动变成标准化劳动。企业按照符合劳动生产率最大化的标准预先制定操作方法，员工完成一次动作的时间、完成一次动作被分解的姿势、每天应该重复动作的次数均被标准化。 2.员工被人管理 为了实现组织目标，需要严格约束员工行为。这具体体现在：①员工的行为被制度控制。制度是员工的行为指南，不仅规定了其行为标准，而且限定其行为范围。员工一旦做出与组织目标相悖的行为，就会受到相应惩罚。②员工的行为被监工控制。作为基层的一员，员工还要受到等级链的管束（Nair，2010）。监工则充当管理者控制员工的中介，要求员工保质、保量、保速，实现高效率、高产出、低返工的生产目标。对于不服从管理的员工，监工有权将其调离至劳动力匮乏的生产线，增加其劳动强度。 三、员工2.0 员工2.0开启了员工自管理的阶段，以员工定位于自管理者、员工角色为准主人为标志。随着社会进入知识经济时代，技术方面，自动化生产技术解放了部分体力，企业对体力型劳动者的需求相对减少；人的发展方面，劳动者拥有了受教育的机会，可凭借脑力劳动成为价值创造最为活跃的因素，企业对脑力型劳动者的需求相应增加。这样，员工既拥有了脑力、体力丰富的劳动形式，又拥有了发挥智力资产专用优势的劳动手段。员工在定位及其角色方面发生了质的进步，这主要体现在三个层次：①员工成为“SBU”，具备经营自我的职能；②员工成为“经理”，具备经营团队的职能；③员工成为“总裁”，具备经营和协调团队内外关系的职能。 1.员工成为“SBU” 作为自管理者，员工首先要经营自我，即成为“SBU”，把自身当作一个独立经营、独立核算的单位。通过经营自我，企业的目标和责任与员工直接挂钩分，市场效果良好才能获取收入。 （1）员工成为学习单元。海尔的“日日清工作法”是员工自我学习的有效工具。每个员工都对应一个日清卡，卡上记录其当天的工作表现（PengJianfeng and Yun Peng,2015）。若存在遗留问题，就必须当天查清原因、界定责任、进行纠偏。通过现场发现问题、解决问题、总结经验并加以推广，形成了一个闭环优化体系，让每个员工及时了解自身的工作表现，确保每个员工每天都比昨天的工作效果改善1%、工作标准提升1%、工作目标提高1%。 （2）员工成为市场单元。在海尔，抢单体系是员工运用市场治理机制经营自己的有效手段。依照抢单体系，先由人力资源部门发布单的内容及其对应的职责、报名条件，符合要求的员工自主申报并提交经营方案。方案中涵盖工作计划及目标，所设目标竞争力越高，其所对应的收入提成基数就越高，意味着未来收入就越多（Fischeret al.,2015）。员工现场述职，并由企业进行综合评议，得分最高者即可竞得此单。由此，将市场规则引入内部，彻底打破组织的行政权威。 （3）员工成为利润单元。在海尔，这主要表现为“负债经营”的思想（HaoYazhou and Hu Yong,2015）。海尔将资源有偿化，预赊给员工使用，意味着员工所使用的设备、工具等资源计入经营成本。为了增加利润、减少损失，员工不仅全程密切关注成本，降低各个环节的资源浪费，而且创新增收的方式。例如，研发人员主动邀请用户参与，以避免冗赘设计；生产人员主动将非核心业务外包制造，以集中核心资源。由此，员工在每个环节均树立起利润意识，调动其担负责任的积极性。 2.员工成为“经理” 作为自管理者，除了经营自身，员工还要负责经营团队。每个具备条件的员工均可递交经营方案、自主申报负责某一团队，经企业评议后得分最高的员工即成为该团队的“经理”。这个意义上的“经理”其职权范围限于该团队内部，并对该团队的绩效负责。 （1）研发人员成为型号“经理”。在海尔，基于同一目标的指引，成为型号“经理”的研发人员组建团队负责创意转化成产品的整个过程。型号“经理”的收入与其经营利润绑定，且二者正向相关，经营利润越高，型号“经理”收入提成基数越高（Fischeret al.,2015）。若经营利润为零，型号“经理”在此型号产品上没有收入，只能领取公司提供的临时津贴，并且要在一定期限内消除实际与目标的差距，否则团队自动解散。 （2）生产人员成为线体“经理”。在海尔，成为线体“经理”的生产人员以整体成本最低、整体质量最优、整体产出最高为目标，负责订单接收、物料供应、订单生产的整个过程。若制造单位产品的成本低于其预设成本，则线体团队能从中获取利润；否则，线体“经理”及团队成员没有收入（Fischeret al.,2015）。为了缩小制造成本与预设成本的差额，线体“经理”需要降低固定环节成本、积极优化生产和推进模块化建设。 （3）销售人员成为市场“经理”。在海尔，成为市场“经理”的销售人员，就是以与用户零距离为目标，领导团队开拓目标市场、提升销售份额。销售收入不仅是用户资源价值的直接转化，还是企业考核市场“经理”的重要指标。除了这一指标，目前对市场“经理”的考核更加倾向于其开发用户的能力。①交互用户量。交互用户量越大，两者联系就越密切。②预约预售量。预约量越大，意味着市场“经理”培育的忠诚用户群体就越多。③用户留存量。用户留存量越大，市场“经理”获得的未来市场机会就越多。 3.员工成为“总裁” 作为自管理者，员工不仅要对团队内部经营负责，还要协调团队内外各主体的利益。每个致力于负责团队内外经营的员工均可自主竞聘成为“总裁”，在团队内部行使职权，并对团队绩效负责。 （1）研发人员成为“总裁”。在海尔，成为“总裁”的研发人员思索如何发挥研发杠杆的作用，主动在全球对接研发所需要的一切资源。基于现有研发平台，研发人员由外至内引入一流资源，推动内部存量资源和外部资源重组，提升资源的多重价值。资源得以有效整合之后，研发人员可发挥内部团队智慧，自主完成研发活动，或者将非主业研发项目推向市场，寻求外部合作。由此，研发人员就从战略高度统筹了团队内外，其职能得到彻底变革。 （2）生产人员成为“总裁”。在海尔，成为“总裁”的生产人员主动在全球范围内借助相关主体的力量满足多元化用户定制需求。生产人员通过聚集能为生产业务贡献资源的合作伙伴，并推动其参与到柔性生产线建设工作之中，发挥群体智慧，促成企业与其在资源、硬件方面开展协作。除此之外，生产人员不仅培育自己的生产体系，还可转型为投资方，对市场上有潜力的生产项目进行孵化。由此，生产人员就以总裁经营的视角转换了传统职能。 （3）销售人员成为“总裁”。在海尔，成为“总裁”的销售人员致力于建立起一个与用户零距离的触点网络，调动一切可用于连接用户的力量。销售人员可通过维系与经销商等合作伙伴的良好关系，共享合作伙伴在特定区域所开辟的品牌、渠道、用户等资源。用户自身也会帮助企业创造用户资源，即作为产销者的用户，会自发在其社群内进行口碑营销。除此之外，销售人员运用场景思维，跨界联合不同业务领域的用户资源进行共享，贯通用户整个消费场景（Scobleand Israel,2014）。由此，实现了从销售产品到打造用户网络的改变，销售人员就此完成职能跨越。 四、员工3.0 员工3.0开启了员工自创业的阶段，以员工定位于自创业者、员工角色为合伙人为标志。这里所指的合伙人是管理概念上基于人力资本价值的合伙人，实质是企业吸引人才的激励机制。此阶段的出现与信息经济时代来临息息相关，技术方面，开源硬件、互联网等降低了创新的准入门槛、增加了创意转化为现实的机会；人的发展方面，其自主创新以及共享的意识彻底激发。这样，员工的劳动形式、劳动手段进一步丰富，推动员工在自主管理的基础上开展创业活动，与企业进行事业合伙绑定。这主要体现在：①员工成为创客合伙人，依托企业平台自主创业；②员工成为动态合伙人，确保持续迭代创业目标。 1.员工成为创客合伙人 创客合伙人其内核是员工以创业者的身份在企业平台上独立开办公司，企业作为孵化者不干涉员工创业的日常运营。在海尔，员工成为创客合伙人依赖于所设立的人人创客机制。员工以竞单方式获取创业资格，自主探寻创业项目、引入资源、成立小微。同时，员工基于市场交易关系引进海尔创投、市场风投，并进行跟投，与海尔建立起资本绑定关系。 在此合伙关系中，员工不仅仅是传统意义上融力+融资的股东，更重要的是其成为融智+融资的创客。这主要体现在：①创客合伙人以内部市场机制为基础，有偿使用企业资源，创业项目可与企业业务相关，也可不相关。企业则完全放权，只提供创业支持。②作为创客的员工自主创业，意味着其收入来源于用户，为用户创造价值自身才有价值。③创客合伙人风险自担，企业不仅不会为其创业失败弥补损失，甚至还让员工就其使用的资源进行赔偿。由此，创客合伙人在市场倒逼之下实现自我驱动，与企业构筑了一种市场化共创、共赢、共担的新型合伙关系。 2.员工成为动态合伙人 动态合伙人意味着员工不存在固定的合伙期限，而是实现一阶段的目标，就兑现一阶段的合伙人资格。一旦目标得不到持续迭代，员工就会被其他人取代。在海尔，员工成为动态合伙人依赖于所设的对赌淘汰机制。针对未来创业的不确定性，员工与投资方预先签订对赌协议，明确双方交换条件，包括阶段目标、实现期限以及各方相应的收益分配比例。如果员工按期达成阶段目标，则各方按协议分享收入，员工继续在企业平台上迭代下一个目标；否则，员工就会被剥夺合伙人资格。这种动态合伙关系有着鲜明特征：①其目标由被激励者自定义，既公平又自主。②其目标通常一季度一定，每个季度比上一季度翻一番。③其全程奉行对赌模式，每个季度都进行对赌，对赌成功，继续下一个季度的迭代目标；对赌不上，由其他竞争者替代，投入的股权也被退还。④其全过程进行台阶式激励，达成目标越高，激励力度越强，激励方式越多样化。由此，动态合伙人树立起危机意识，始终致力于保持创业的动力。
员工4.0开启了员工自组织的阶段，以员工定位于自组织者、员工角色为社会人为标志。当下，智慧经济时代宣告崛起，技术方面，大数据、云计算、物联网、人工智能、智能终端等为个体自由流动、自由组合提供工具保障；人的发展方面，多元化就业、娱乐化就业等颠覆了成为固定组织成员的传统就业观。这样，员工拥有了自由在社会中流动的劳动形式、劳动手段和意识观念，在企业内部自主创业的基础之上开辟在企业外部创造价值的渠道。这具体表现在：①个人帝国主义；②员工在线发展；③员工全球共享。 1.个人帝国主义 新一代信息技术和人的思维跨越赋予了员工独立进行价值创造的能力和意识。这主要体现在：①人人成为自维基。个人可以自由生产知识、分享知识，在此基础上，自由迭代群体智慧、沉淀大众知识，最终形成自由交换价值的开源知识场所（Mu Sheng,2015）。②人人成为自U盘。个人可像U盘一样自由对接资源、系统和平台，随时随地开展价值增值活动（Luo Zhenyu,2013）。③人人成为自社群。个人可跨地域建立在线社区、无形学院，共同整合碎片信息、传播最新动态、促进资源交互、达成社群合作（Shirky,2012）。④人人成为自经济。个人实质上变成了一个个微型企业：个人可在全球筹集一流资本，运用创客工具将创意进行加工生产，并且自推广、自销售、自配送。 从企业相对小的范围来看，员工事实上成为一个可自由聚散的平台。①员工成为资源平台，实质就是一个开放的资源系统。员工通过盘活内部存量资源和引入外部增量资源，充分挖掘资源价值，提升平台资源吸引力。由此，在员工范畴上建立起了资源体系。②员工成为交易平台，实质就是一个在一定时间、场所并按照一定规则供投资者、企业、用户、供应商等主体进行交易的微型市场。员工提供便利的交易条件和信息披露，为各主体营造对称的信息环境，保障各主体交易活动顺利进行。由此，在员工范畴上实现了市场交易活动。③员工成为社交平台。员工可在不同主体之间搭建交互渠道，满足各主体日常联系、资源合作等多样需求。由此，在员工范畴上建立起了供各个市场主体维系社交关系的场所。这样，员工通过在社会上发挥平台的网络规模效应，实现价值创造。 2.员工在线发展 当下，员工遵循开放式发展思维，可以选择将其组织关系从企业内部移除，转而成为企业的在线资源（Spinuzzi,2012）。目前，在线员工已经成为众多企业人力资源结构的重要组成部分。在线员工，既包括实体空间层面的在线员工，又包括虚拟空间层面的在线员工（LiHaijian and Chen Xiaoyong,2011）。 （1）实体空间层面的在线员工。指在线员工利用线下实体空间与企业进行研发、生产、营销、物流业务对接。①在线员工进行线下研发。例如海尔开放创新平台（HOPE）将其研发活动向全社会开放，在线员工可以自主承接并完成研发需求，既确保弹性工作方式，又不妨碍其为企业提供研发服务从而获取收入。②在线员工进行线下生产。例如海尔智能制造平台（COSMO）将其生产资源向全社会开放，在线员工可自主参与生产线的建设，为解决用户痛点贡献方案。③在线员工进行线下营销。例如，原先负责海尔电器销售的许多在册员工现已转型为在线员工，与海尔只存在合作关系，而不存在组织管控关系。④在线员工进行线下物流。物流业务作为非主业层面的服务性和支持性业务，许多企业早已将其外包出去。在线员工可以作为承包方，以合约的方式自主开展客户订单管理、下单、入库、出库、配送等物流服务。 （2）虚拟空间层面的在线员工。指在线员工利用线上虚拟空间与企业进行研发、生产、营销、物流业务对接。①在线员工进行线上研发。例如，Topcoder作为一家全球知名的计算机编程服务公司，其内部在册员工数量较少。一旦存在编程研发问题，就会寻求在线员工参与。在线员工自主承接研发项目，在线递交研发方案，并对项目的知识产权严格保密。企业择优挑选并给予作为研发供给方的在线员工物质奖励，完成虚拟研发交易。②在线员工进行线上生产。考虑到实际生产极易出现设计、装配等问题，许多企业在正式投产之前往往要进行模拟仿真生产。在线员工可自主承接企业的虚拟生产任务，利用虚拟制造技术完成产品的仿真加工装配、质量检验，为企业提供模拟生产的服务和解决方案。③在线员工进行线上营销。员工不仅可借助网络平台以自媒体的形式完成线上销售，还能利用虚拟现实技术营造三维真实购物环境，全方位地展现产品的每一细节，让用户身临消费场景，创造出无边界的用户流量。这样，在线员工打造出了一个个虚拟营销空间，提高营销效率的同时无需占用实体空间资源。④在线员工进行线上物流。员工自主在物流应用平台进行报价并承接物流业务，借助大数据技术，平台会自动提供算法模型，快速匹配供需双方，并设计出符合供应双方的可行性物流解决方案；同时，构造出仿真物流运输线路，模拟出最优配送路径（Bermanet al.,2016）。 3.员工全球共享 员工的在线发展赋予了其自主为多个企业提供服务的可行空间，甚至可选择为企业的竞争对手创造价值，并由某个企业的在线资源转变为公共在线资源。这包括：①员工从单位人向社会人转型；②员工从信奉企业文化向信奉职业文化转型。 （1）员工从单位人向社会人转型。过去，员工隶属于单位，需要在合同期限内一直保持组织人的身份。现在，员工向着社会资源转化，零时间、零距离、零成本对接工作需求。目前，在利好政策的大力支持下，许多单位人已经开启了向社会人转变的过程。这里以公立医院医生为例，阐述个体从单位人向社会人转型的思想。作为单位人的在册医生，其个人价值的发挥局限于与其构建编制关系的医院。作为社会人的医生，其与医院构建契约关系，既可选择在公立医院或者私立医院工作，也可自己开办医院，甚至还被鼓励在职创建医疗机构或者医生工作室；既可以全职形式受雇于一家医院，也可以兼职形式服务于多家医院。对医生来说，从单位人向社会人的变革最大化实现其个人价值的同时增加了其税后收入；对社会来说，这会缩减区域医疗资源差距，提高整体诊疗水平，有助于解决看病难的问题。 医生的变革探索为员工从单位人向社会人转型提供了实践指导。作为社会人的员工，既可以同一岗位在不同组织之间流动，也可以不同岗位在不同组织之间流动；员工既可以全职，也可以兼职；或者成为自由职业者。这种颠覆性状况的出现，在很大程度上与新一代信息技术的广泛应用密不可分。这主要表现在：①员工时间和空间专用限制逐渐被突破。工作场所领域发生了一系列突破性的变化，例如联合办公工作场所促使相关企业共享员工时间和空间，为员工提供了一个无需转换空间、无需耗费时间即实现跨区域工作的共享办公场所（Leclercq-Vandelannoitteand Isaac，2016）。工作场所除了可以共享，也可以实现移动化。例如，远程办公、云办公开辟了移动办公的新空间，员工自由安排为不同企业工作的时间和地点（Markand Su，2010）。②员工办公设备专用限制逐渐被突破。例如思杰系统公司开发的CrystalPalace应用，通过云实现不同企业、不同办公设备、不同操作系统间的互联，使得数据、文件等在各个办公设备上自由移动。这种无缝链接帮助员工快速转换其所承接的各个工作，使跨设备工作成为可能。 从单位人员工向社会人员工进行变革，对员工来说，能充分利用碎片化时间，增加其收入，并满足其体现自我价值的动机；对企业来说，这有利于降低企业成本，让企业内部优秀员工为其提供服务的同时也能引入外部优秀人才，以低成本甚至免费的方式共享全社会的人力资本价值；对社会来说，这盘活了员工转化而成的社会资源，加速了人才和知识的流动，激发了社会财富创造的源泉。综上，员工向社会人转型顺应了时代进步的潮流，于个人、各个市场主体、社会均有益处（Handy,2006）。 （2）员工从信奉企业文化向信奉职业文化转型。过去，员工信奉企业文化，并以企业规则来约束自身行为。现在，员工信奉职业文化，遵守职业应尽的权利和义务，实质上是在“去企业化”。一方面，员工可以在研发、制造、销售、物流环节实现直接交易，最大限度脱离企业中介。①研发去企业化。个体可以自发组织建立研发社区，发布研发需求，与研发提供者精准对接，直接达成市场交易。②制造去企业化。个体根据市场需求，可自行设置物料要求、技术标准、规格条件，利用开源创客空间实现自生产。③销售去企业化。员工运用大数据营销、社交营销、微商等个体与个体直接交互的方式，可直接沉淀用户群体的行为特征，实现全网精准营销。④物流去企业化。个体可直接在线上进行询价、报价、比价，开展成本虚拟测算，完成在线招标，无缝链接货主与运输方。系统里的每个个体均可基于运输协同平台线上实时追踪电子回单，直接完成物流承接活动（Bermanet al.，2016）。另一方面，员工在研发、制造、销售、物流环节可为所有市场主体服务。例如，在海尔，以日日顺物流为代表的小微及其员工正在“去海尔化”，其在逐渐脱离海尔中介的同时，自主从社会中吸引多家投资基金，为所有电商大件物流提供配送服务。 这样，员工通过全球共享，其人力资本价值得以在社会中被各个主体充分使用，其生产力得以最大限度的解放和发展。在共享的过程中，员工既可以全面发挥其自身价值，又可以促进其自身价值增值。 六、启示 1.结论 纵观员工变革的各个阶段，发现它们之间紧密相连：①前一个阶段是后一个阶段出现的基础。在员工定位上，自管理者延续着被管理者组织人的身份；自创业者延续着自管理者自主经营的意识；自组织者延续着自创业者独立创造价值的能力。在员工角色上，以工具人为基础，员工2.0专注于提升其主人翁归属感，即成为准主人；以准主人为基础，员工3.0专注于推动其自主在企业内部开展创业活动，即成为合伙人；以合伙人为基础，员工4.0专注于在全社会发挥人力资本价值，即成为社会人。②后一个阶段是对前一个阶段的发展。在员工定位上，员工从被管理者转变为自管理者，实现了由服从管理到主动自治的跨越；员工从自管理者转变为自创业者，实现了由员工身份到创客身份的跨越；员工从自创业者转变为自组织者，实现了由内部创业到社会创业的跨越。在员工角色上，从工具人到准主人的变革，意味着员工开始有了自治意识，可独立承担风险；从准主人到合伙人的变革，意味着员工自治能力持续增强，可独立创办企业；从合伙人到社会人的变革，意味着员工自治范围逐渐扩大，不再局限于企业内部。未来，在员工4.0的基础之上，员工定位及其角色仍会沿着自主程度日趋增强的方向持续变革下去。 2.启示 （1）基于员工由单位人向社会人变革的员工对策。对于那些追求增加创收途径，或者致力于体现个人价值，或者具备挑战精神的员工来说，其可作为“斜杠青年”，在社会中同时拥有多个职业、多重身份。对于那些追求工作稳定的员工来说，其不得不正视择业观变革趋势，时刻增强适应变化的能力。 （2）基于员工由单位人向社会人变革的企业对策。①注重调整人力资源结构体系。一方面，精简现有人力资源，剥离部分业务，削减在册员工数量。另一方面，建立新型人力资源交互网络，引入在线员工、外部员工、自由工作者等多元员工主体，灵活发挥人才杠杆的作用。②重视发展无界企业。企业要消除阻碍员工内外流动的组织屏障，积极为多元员工主体无障碍流入创造条件。在此过程中，企业要重视处理与在线员工的关系，通过与其签署合作协议、法律文件，防止相关知识产权的流失，维系长期合作关系。③注重创新员工工作模式。企业应充分利用技术构筑移动办公、远程办公、虚拟办公等多种工作方式，为员工提供线下或线上工作、全职或兼职工作的可行空间。④注重建立多元化的激励机制。对于追求与企业建立短期合作关系的员工来说，可采用即时性的货币激励方式，合作关系结束便给予薪酬回报；对于追求与企业建立长期合作关系的员工来说，可采用股权激励强化双方的连接纽带。 （3）基于员工由单位人向社会人变革的政府对策。劳动力市场发生了结构性变化，在线劳动者与在册劳动者、组织外部劳动者与组织内部劳动者、全职与兼职以及自由工作者等竞相活跃。为鼓励这些多元主体创造社会财富，国家相关部门应该加快释放政策红利：①在公立医院医生多点执业、高校教授多点授课试点范围基础之上，逐渐放宽、放开事业编制员工兼职条件，增加兼职覆盖的群体数量，扩大兼职行业范围。②健全促进劳动力主体自主、灵活、公平就业的相关法律法规，尽快落实促进劳动力主体跨区域流动的诸项措施，维护劳动主体依靠多元工作参与方式获取收入的合法权益，为多元劳动力主体营造一个安全、开放的就业环境。 |
|
|
