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新 梁/客座研究员 知远战略与防务研究所 公司自诞生以来，就逐步成为现代组织的基本形式。先进的企业、学校、非营利机构以至党派、政府、军队等组织，大多都是以公司的形式理念存在和运作。比如美国的一些名牌大学、新加坡的军队，都自称“企业”或“公司”。为股东而存在、由董事会主导是现代公司制度的基本理论逻辑，也是人类“政治智慧”发展的结果。股东通过出资和制定章程来组建公司，然后将公司管理的权力让渡给董事会。董事会可以行使公司的一切权力，采取任何合法行动及完成任何合法事项，同时承担相应责任。 一个公司的高效运作，依赖于构建一个战略性的董事会，通过董事会实现公司的集中和专业化管理。而董事会的作用发挥和行为到位，又依赖于正确认识和实质性加强董事会的权力，处理好股东作为一个整体（比如有15个股东）和公司管理机构——董事会（指挥部）之间的关系，以及董事会及其经理层（执行团队）的关系。董事会负责一个公司（一个战略方向）的战略监控和战术指导，经理层各负责一个部门或领域（Business Unit），进行具体的运营计划、决策和实施。客观上，股东之间，股东与经理人、员工及公司其他利害相关者之间，总是存在着战略、理念和利益等各方面的矛盾和冲突。所以，从股东会到董事会到经理层，再到金字塔的下层，都需要明确的层层管理和授权关系。一旦授权不明确，就会导致主动性和创新精神不足，进而出现行为缺位、结合部空白，或行为越位甚至胡作非为，这对任何组织来讲都是灾难。 为了让股东会、董事会和经理之间职责清晰，我国首先从公司法上分别给予了“明确列举式”的职责规定。这是一种看似清晰实则混乱的做法。因为这种列举即使再详细，也不可能穷尽公司实际运作中面临的各种各样的决策和权力分配问题。没有列出来的决策归谁？已经列出来的那些决策种类，实际尺度如何把握？因此，在我国各类组织的实际运作中，最大的弊病就是股东会、董事会和经理层之间的职责划分不清晰、授权不明确，导致董事会无法真正履行其勤勉义务，成为花瓶或橡皮图章，各位领域和部门经理行为冲突或消极作为。 要想对股东、董事和经理权力有一个清晰和正确的理解，就必须从“分家分权”式的思维中跳出来，明确一个“董事会中心主义”的职责划分原则，实质尊重董事会在公司事务中的“唯一”“最高”主导地位。这就是“公司要由董事会管理或者在其指导下管理，除非在公司章程中另有规定”。这样，股东要保留哪些公司管理权力采取明确列举方式，由股东在公司章程或股东协议等文件中规定，剩下的都是默认配置给董事会的，股东不能舍不得放权，更不能搞模糊策略。而经理的全部管理权力都来自董事会的明确授权，董事会授予经理哪些权力，经理才能拥有哪些权力。包括指定某一经理牵头组建临时团队以遂行专项任务，都应由董事会授权。明确了这样一个基本原则之后，股东会和董事会之间的权力边界就可以用“负面清单”来明确，董事会“法无禁止皆可为”。董事会和经理之间的具体权力边界则由董事会因时因地因事决定，用“正面清单”来明确，经理“法无授权不可为”。 |
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