化冲突为共赢

zhanggezhou 2019-10-06

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我认识的有所作为的精益推动者，他们都有一个共同点：就是几乎每天都生活在冲突与解决冲突的状态下。可以毫不夸张地说：推进精益的过程某种程度上也是解决冲突的过程：需求vs供应、成本vs利润、质量vs成本、责任vs结果、A重要vs B重要……在此，我想把话题再收窄一下：重点分享一下在推行精益过程中，如何解决精益推动者与其他部门同事之间工作冲突的经验。

记得自己早期处理与其他同事的冲突时，是比较倾向于经验和感性的，效果不是很理想。我后来反思，自己的处理方式大概脉络是：

1、比较情绪化地理解冲突

2、先做负面判断：她（他）不支持我

3、消极互动和沟通

4、导致彼此互不信任、相互指责的合作氛围

5、貌合神离地共事

6、无法扩大共同目标的范围（相互讨厌）

7、在现有共同目标下协作

8、取得有限的成果或者没有成果。

举个例子：我曾经领导一个本来可以做得非常好的精益项目– 该项目的成功将在不增加人员和设备的前提下，提高35%以上的产能。这对于当时供不应求的生意而言是一块非常诱人的肥肉。毫无疑问，公司领导非常重视这个项目，但是该项目遭到了工程经理的消极配合。他当时40多岁，在公司已经工作了6年多。精益项目里面的很多措施都需要他们部门来主导实施。事实上，由于工艺文件和BOM的问题，导致了大量的返工和等待；由于产品换产时间较长以及非计划停机频繁产生了大量的加班和维修费用。虽然，大多数人，都似乎很清楚问题所在，但一直没有人愿意牵头解决问题。他找了很多我认为是“借口”或“托辞”的理由，并一再强调他承受的压力和对公司的贡献。虽然我多次催促，但项目进展非常迟缓。后来，因为截止时间将至，我压力越来越大，终于忍不住，与他大吵了一架。最后，总经理出面协调，各打五十大板。最终项目结束时，产能只提高了12%左右，总经理再次表扬了他对公司的贡献。而我和他的关系…… 始终是热不起来了，只能是浅层次地共事而已。

重视任务还是重视关系，我最开始时关注任务更多一些。我有一个朋友，他也遇到过类似情况，他当时的处理方式与我差别很大– 他很重视任务，但相比之下更注重人际关系。几年之后，这位朋友在精益方面虽然远不如我，但高超的人际关系技能让他几年前就走上了总经理的位子。我举这个例子，是想告诉读者：在不损伤人际关系的情况下，处理好冲突时十分重要的，否则你可能赢了一次，但同时也输掉了后来的一百次。我是很幸运的，在我的职业生涯中遇到过很多高人，其中有一位就曾手把手教我如何处理这种冲突。

处理这种冲突是有章可循的，每次面对时，按照下面四条原则去策划解决之道，一般来说，都会有所突破。

1、第一步是看得开，控制住情绪：不要以胜负或输赢的心态看待冲突。今天，我们所争执的几年后再回头看时，很多都是不足挂齿的。想一想，我们小时候，有没有因为一块糖，而大哭大闹；有没有因为一件玩具和同伴儿大打出手。现在看来，实在是小事一桩吧。在冲突面前，首先做的就是“数10个数”，数完后，对自己说：“我能沉住气，什么是双赢的解决之道呢？”……

2、一定要明确是目标方面的冲突还是手段方面的冲突。这不是个小问题，而是决定策略方向的问题。一般来说，目标冲突，是比较难解决的，比较有效的措施可能是嘉奖和惩罚并用的激励与刺激。“手段”上的冲突是比较容易的，最多就是先按对方的想法做，达不成目标再按照我们的方案做也不迟。

3、尽可能在事情阶段就解决冲突，过多的“对事”冲突会导致“对人”冲突。“对事冲突”是比较容易解决的，冲突双方凭借尊重和沟通，终能把“事情”看透并做好。从这个角度讲，对事冲突并不是坏事。其实，我个人的体会是为了把精益不断推向深入，我们需要创造一个不断产生“对事冲突”的工作氛围，因为这种冲突经常能引发更深入的思考和沟通，并以更好的工作方式取代原有的工作方式。这种冲突我称之为“良性冲突”。试想一下，如果一家公司都在搞无原则的一团和气。怎么可能做到从客户角度定义价值，发现浪费？如果不能清楚地区分价值和浪费，精益怎么可能取得成果呢？因此，我说“对事冲突”是好事。但是请小心，同一对利益相关方之间如果有太多的“对事”冲突，则可能导致“对人冲突”。彼此互补信任、互相指责，这是不好的。因为这样不但内耗高昂，而且会破坏信任，不能形成有效的团队。离开团队，精益是寸步难行的！

4、理解对方，先掌握满足对方需要的措施清单，然后再考虑满足我们需要的措施清单。找到这两个清单中的重合部分，立刻执行下去。与此同时，双方不断深入沟通，不断扩大共识。这就是求同存异。我的这位朋友分享给我一个冲突处理模型。

稍微解释一下上面这个模型。分析冲突，至少有两个维度要考虑：一个是满足对方的需要，另一个满足自己的需要。这样就可以归纳出五种冲突处理策略：

1、躲避：不想满足对方需要，也不在意满足自己的需要或无需要时，人会采取这种策略。中国有句话– 惹不起还躲不起，说的就是这个策略。

2、强迫：非常看重自己的利益，为此不顾长期关系，去牺牲对方利益。一般情况下，相对权利更大或筹码更多的人才有执行此种策略的能力。

3、顺从：委曲求全，为了让对方高兴，忽视自己的需要或内心感受。一般情况下，只有“太爱对方”或“被逼无奈”时，人才会采取或接受这种方式。

4、妥协：双方都想得到自己想要的，也都清楚必须给对方一些东西，才能得到自己最想要的那一部分东西。妥协由此产生。这种策略的不足之处在于双方的需要都没有得到完全满足。

5、共赢：即冲突双方都认同彼此的诉求，为了同时满足双方的需要，彼此精诚合作，找到一个优于各自原有方案的第三种方案，完全满足了彼此的需要。这是非常美好的互动经历。

上述四大原则，对我的帮助很大。我一开始举的那个例子，我差不多每个季度都会遇到类似情形。但我的处理方式越来越倾向于上述四大原则。我不会一下制定一个6个月内提高35%产能的项目目标，相反我会和对方沟通，理解他们当前工作中的困难和挑战，当前的资源状况和工作的轻重缓急。倾听对方的想法后，引导对方承诺一个他（她）愿意为之奋斗的目标。我曾指导过另一个产能提高项目，虽然我一开始就确认改善30%的幅度毫无问题，但我指导时引导对方在一个月内改善10%，一个月后，我再次建议再改善10%，这样4个月下来，该工厂这条生产线的产能提高了40%多 - 最开始时，没有人相信这会是件很容易的事。我为什么会这样做呢？我在不断反思自己的那次失败时（最开始举得那个例子），我突然有种直觉– 一下子就订出改善35%的目标，如果顺顺利利实现了，那某种程度上来讲，不是证明了那位工程经理先前的工作水平很差吗？很可能是他心理上无法接受35%的一次性改善成果，才导致了不合作。这个猜想无法验证。但很多次的项目实践告诉我，设定每月改善10%的目标，比一次性要求4个月内改善30%的目标，实现起来更容易。