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主讲人：庄爱玲 ｜ 主持人：小 猫 速 记：慧慧 张勇 吕晴朗 马普相 校 对：谭红波 ｜编 辑：洪 峰 你的组织离不开特定的某个人吗？你的组织的权力和责任是如何分配的？谁在行使所有权、决策权、管理权和监督权？如何做到监督、制衡和激励良性运作？互益性和公益性组织都是怎么做机构治理的？你有多少想不明白的机构治理问题？ 【讲师简介】 庄爱玲，上海映绿公益事业发展中心创始人、董事长。1990年开始专职从事公益。涉及扶贫救灾、农村社区综合发展、防盲特教、残疾人康复与就业、公益组织能力建设与公益发展等诸多领域，参与和管理公益项目600多个。先后担任爱德基金会项目部主任、国际 CBM 中国项目代表、国际奥比斯中国代表处副代表、映绿董事长兼总干事、上海新途社区健康促进社理事兼总干事、北京恩玖非营利组织发展研究中心主任兼基金会中心网总裁、仁德基金会副理事长兼秘书长等职。2004年从哈佛毕业回国后在上海创办了国内最早的开展公益组织能力建设的公益支持机构：上海映绿公益事业发展中心。 主持人：我是小猫。不知大家有没有提前预习今天的课程？今天采取问答模式，请庄爱玲老师为我们解答关于组织治理结构方面的全部疑惑。 庄老师：各位伙伴们晚上好！我是来自上海映绿公益事业发展中心的庄爱玲，是映绿的创办人。非常高兴有机会跟大家交流公益组织治理的话题。 Q&A | 大家X庄爱玲 Q1. @09422-欧阳小珍-北京社区参与行动： 从效率和效果来看 ，创办人个人掌握决策权时，往往个人的责任和执行力最强，能够快速试错更快速成功。这样的例子举不胜举，比如：乔布斯的苹果……；而能举出通过一个团队取得快速和巨大成功的组织应该会少的多，乔布斯不在了，现在的苹果也还能站在他的肩膀上前行。这能不能说明初创期有一个强有力的主心骨对于组织初期的快速崛起是有帮助的呢？毕竟现在社会发展太快，先成功了后面的发展就容易得多。  A：创始人究竟是不是万能的？似乎在很多机构尤其是初创期的NGO都会遇到这样的问题。在初创期甚至到发展到较快的时期，人们常常看到创始人拳打脚踢什么都做。事实上，这与非营利组织的特性有关系，非营利组织是个人或团体自发成立的，具有公益性。由于初创期缺乏资金与专职人员，很多服务／工作需要由志愿者提供。因此，在机构创办和初期运作的过程中，发起人扮演了独特的作用。 当然，在机构创办和运营初期，还有其他因素影响着创始人在组织中发挥的作用：创始人的背景、资源等；团队与创始人对于机构的使命、理念的认同度是否一致，他们的性格、能力、经验、资源等方面是否互补、他们工作合作的契合度、他们的沟通是否顺畅…..？如果比较顺利，机构的业务逐渐扩展。团队成员增多能力增强，机构的分工则会逐渐清晰，业务模式逐渐形成，业务创始人的角色也开始转型。机构以一个人为核心的时代结束，以团队为核心的时期将紧接而至。初创时期的机构理事会成员多数是认同机构的使命，或者参与／支持较多，或者较少干预，机构的创新力、凝聚力应该是最强，机构的发展一般都比较快。 Q2. @09422-欧阳小珍-北京社区参与行动：我很好奇映绿目前的机构治理现状是怎样的呢？庄老师有什么想跟大家分享的？想必有不少对公益同仁们是有价值的干货。 A：机构治理有很多种类型，目前有好几种分类法。从决策角度看，一是垄断型：一个人说了算，别人都听着；二是寡头型，由几个核心的人说了算，理事会和其他人跟随；三是共享型，共同讨论决策，也叫民主型；四是无权型，没有人能够说了算，（也就是说，团队说了算）。还有一种分法：一是放养型，理事会什么都不管；二是参与型，理事或董事参与到机构运作中；三是咨询型，管理团队有问题会咨询理事会，理事会给出指导意见；四是决策型，大的决策由理事会决定，管理层进行实施；五是赋权型，理事会不仅做决策，还会将权力下放，并给管理团队很明确的指导和监督等。 我们机构是一家专门做能力建设的机构。因此，从一开始就给自己定了较高的标准。在十二年前，机构注册时一般只要提交理事会名单就可以了。而我们的董事会不仅阵容强大，请了包括商玉生老师、杨团老师等在内的公益界前辈作为映绿的董事，还请董事在注册之前就召开董事会，讨论章程、选举董事长、总干事等。为机构立下“规矩”。我们每年除了召开两次董事会，还邀请董事、监事参加我们的年度论坛，有的长期担任机构的法律顾问、有的参与培训、评估和研究等。在初创期，创始人扮演在机构发展方向、筹资、业务、外联等方面发挥了独特的作用。第一届任职期满后，创始人主动提出不再兼任总干事，并推举了接继任者。董事长则着力在机构战略、筹资、新业务开发方面发挥效用。 Q3.@[编辑部]02058燕子-得摩羯者得天下： 为什么企业决策层，管理层一般不会出现越俎代庖的现象？股东会，董事会，总经理的权限，职责在章程里规定的非常详尽，而社会组织似乎这种情况不少？根本原因在哪？ A：我的理解是这样的：在企业，出资人，是股东，是真正的老板，无论小公司小到有几位股东，大到企业有几十位、上百位、上千位。股东不可能每天盯在那儿，就会成立董事会和监事会，并授权董事会负责企业的运营。而董事会也不一定都是企业管理运营的行家，便会招聘管理团队，并授权管理团队进行企业的运营。但董事会对团队设立了包括企业的市场占有率、利润等诸多考核指标。一般来说，企业在创办时，通常会投入较充足的资本，所以在开展核心业务时，关键的岗位会设置好。但公益组织却不同。在发起时，一般都没有多少资源，是边干边筹资，边干边找。因资金不足，各个岗位之间的边界比较模糊，很多岗位是一肩挑，这时的公益机构需要的是“万金油”。越俎代庖现象不可避免。待到机构越过初创期、成长期进发展期后，随着机构的资源逐渐增加，分工逐渐细化，岗位边界逐渐明晰，这种现象将逐渐减少。 Q4.@09422-欧阳小珍-北京社区参与行动：还有一个现状，目前国内的不少NGO都是创始人说了算，不愿放权，理事会和团队内部治理都几乎是摆设，不知庄老师对行业的这个现状是否有过研究和相应的研究结论是什么？ A：这个问题也非常有意思。我刚才在一开始的时候就讲过，在公益组织里面各种现象都是存在的，这个问题或你说的这个现象，我相信也有。但不能说所有公益组织的理事会或内部治理都是摆设。我跟大家分享这样一个案例。 有一个由一百多名会员发起的社团，每个成员共出资100万元，每年出资10万。成立社团时，他们一起制定章程。但对章程的内容有不同的意见。召集人建议大家举手算了。但很多会员不同意。他们推举了另一个发起人主持会议，并制定了规则：只有获得一致通过的内容才能写进章程。结果，经过了几个小时，他们的机构章程总算出来了，此时离成立大会不到一小时。这个机构的理事会对秘书处的支持很大，但监管也很严格。目前这家机构的治理模式也成了社团治理模式的典范之一。 目前，公益组织的理事会构成多样化。有些机构的理事来自机构内部来推举的，有的则来自外部；有的理事会由创始人、核心团队担任；有的机构理事则全部来自外围，团队负责人部担任理事。这些年我带着团队开展了大量的公益组织包括基金会的培育。 无论是企业、家族或社区政府发起的基金会，是个人或团体发起的公益组织，我都建议建立专业、高效、多元、包容的理事会。我本人也在几家企业、媒体发起的基金会担任独立理事。 当然，在现实中也的确会存在静默的理事会，我把它叫“名单上的理事会”。这样的理事会不理事。即使开会时也是举举手，鼓鼓掌，不提出建设性意见。“一个人说了算的”机构治理肯定不是一个长期可行治理方式。专业、多元、高效、包容有助于理事的参与与作出正确的决策，帮助机构减少风险。 同时我想做个补充，要想不让理事成为摆设，管理团队需要与理事会成员建立有效的沟通制度，创造机会让理事通过参与了解机构的机会。除了在理事会上向理事报告年度工作与财务情况暨重要事项，管理团队还应该定期给理事分享机构业务信息、大型活动等。现在是新媒体时代，还可以在社交平台如威信活动信息，也可以邀请理事参加机构的大型的活动、年度论坛、筹资活动、年会等。理事参加的活动越多，对机构的认同度就越高，他的参与积极性也越高，做出的决策越有效。 Q5.@谭红波-01002-益+：有些机构的理事会会管得很细，甚至就直接去做了，但因为对具体情况不甚了解，可能会把事情弄得很糟糕，制造一些麻烦。这会让管理层很无奈，如何做才能让决策层和管理层的责任清晰，形成良性互动？ A：这个问题前面已经有分享，就不细说了。如果要想让理事会有更好的决策的话，仅仅靠一年两次的理事会会议是不够的。一年有365天，按照团队一年工作250天，如果理事会成员就来两天，要做好的决策是很难的。所以，团队需要与理事会特别是理事长加强沟通，多提供信息和参与的机会。开理事会前和中，尽量提前提供详实的信息，让理事有充分的时间准备，并提供充足的讨论和询问的时间。 我们机构其每年至少开两次董事会，每年举办年度论坛和大量的交流活动，每年的年度论坛必请董事参会，有的是做嘉宾，有的主持，有的点评，有的参会。在这个过程中，他们不仅会了解我们的工作，而且会跟我们的合作伙伴、服务对象有很多的接触。另外，也会根据董事的特长，请有的董事做讲座、参与项目评估、担任研究顾问、法律顾问…….通过直接参与、观察及倾听各方的反馈，对机构的工作、进展和存在的问题有更多的了解。这些都有助于董事做正确的决策。 要想避免让理事会陷入要么当“甩手掌柜”、要么“手伸得过长”，理事会与管理团队应该按照机构的章程规定，理事会在决策、资源、监管等方面、管理团队则在机构的管理、运营等方面各司其责。同时根据机构的发展状况，建立和调整机构的沟通报告机制。 Q6. 益启学苑@木慧建：互益性组织与公益组织的划分是否忽略了“利益”因素以外的成分？如果会员是基于共同的理念而并非以利益分配为活动目标，例如很多宗教组织办社会慈善事业卓有成效，则它们的组织结构如何理解，是互益组织还是公益组织？ A：看一个机构是互益性组织还是公益性组织，通过以下几个因素来判断。互益性机构：第一看机构成员的构成。社团是人的集合，属于会员制机构，如校友会、羽毛球爱好者协会、同乡会、行业协会，商会、车友会等等这些团体。他们通常关注的会员的利益、兴趣、爱好等。 第二，看这些社团的宗旨／使命是什么，谁是主要的受益者；如果他们的宗旨／使命是服务会员，并且会员也是最大的受益者，这些社团就是纯粹的互益性社团。但有些社团刚开始是这样，随着社团的发展，逐渐增加了公益的部分。如果公益性增加，会员成为服务、资源的主要提供者，而最大的受益者是其他群体特别是社会公众或社会弱势群体，这样的社团已经转变为公益性社团，如志愿者协会、阿拉善协会等。而基金会（以资金、资产为集合）或公益性服务为特点的机构，服务的对象是社会公众特别是社会弱势群体如残疾人、流动儿童等或关注的领域是公共利益如环保、健康等，这些机构都属于公益性组织。 由宗教发起的公益组织也属于公益组织。其实慈善的起源之一来自宗教。有宗教背景的公益组织，由于有信仰的支撑，他们的使命、信念更坚定，动机更纯洁，动力更持久，成员之间的合作更紧密，因此在资源动员的能力、服务提供的持久性、服务的人性化等方面较非宗教背景的公益机构有着明显的优势。这在中国大陆、台湾、香港、亚洲、欧美，都能找到很多例子，其中不乏“百年老店”。 Q7. 益启学苑@木慧建：如何理解公益组织的受托人角色定位与公益组织自身理念的关系？是捐赠人支持公益组织实现公益组织的理想，还是公益组织接受捐赠人委托实现捐赠人的理想？哪个是第一因？ A：一个非常好的问题。公益组织受托人角色，其实是指财产的受托。基金会就是一个特定的公益受托人。捐赠人把他的资产或者资金、或者其他的物品委托给基金会，由基金会来管理，并负责直接实施或选择其他公益组织实施公益项目，用于捐赠人关注的事业。另外的公益组织如公益性民非、公益性社团，它们也接受基金会的资助或政府的委托，实施特定的项目，服务于捐赠人关注的人群或者关注的领域比如教育医疗环境等等，来实现捐赠人的意愿。从另外一个角度，由于捐赠人捐赠的资金、资产是通过基金会或其他公益组织来实现他们的意愿或理想，从这个意义上来说捐赠人与公益组织又是伙伴关系。 Q8. 益启学苑：我们是一家民间志愿者团队，注册为社团后，原来的志愿者骨干都做为了新机构理事，负责人做了会长。由于骨干素质参差不齐，理念跟不上，导致影响了机构发展。如何才能妥善处理新旧交替，更好的发挥作用？ A：关于志愿团队新老交替的问题，我的看法是这样的。首先老志愿者要对新志愿者手把手的教。与此同时很重要一点，就是我们在选新的志愿者的时候，还是要做志愿服务工作规划：要机构把现有的工作拉出来看看，哪些只有全职员工能做？哪些适合志愿者做？因为志愿者的时间是有限的，有的人在上学；有的人要工作；有的人有家情；有的人要出差。因此我们要按照机构的需求和志愿者的时间、技能还有意愿安排志愿服务。 在招聘前，还要制定志愿者岗位及职责，招聘到合适的志愿者后，应该提供上岗培训，包括机构情况介绍、组织的使命、志愿服务的基本常识和理念、开展志愿服务可能需要的业务技能、知识和方法的培训；最好在一开始的时候要有“督导“老志愿者或员工提供一些必要的支持和辅导。除此之外，还要让他们熟悉机构的工作流程、介绍他们与其他团队认识，帮助他们尽快融入团队。在服务的过程中应该及时对他们的工作及时反馈，并在过程中和结束后给予评估和激励。 如果有的志愿者经验不足，可以安排他先做一些常规的工作，对于在某些专业领域非常强的但时间有限的志愿者，可安排较灵活的方式。那些需要持续地去运作、服务或者管理的工作一般需要专职人员来做。 如果经费允许的话，机构应该给志愿者提供基本的保障：购买人身意外保险、提供志愿服务津贴、或给交通补贴与餐补，这样的话，对吸引和留住年轻的志愿者特别是大学生志愿者来说是很有帮助的。他本来就没有收入或者收入很少，这样做，既会提高也会保护他们的积极性，又减少机构的风险，对于公益组织特别是长期使用志愿者的机构很有益处。 Q9. @泉州义工：如何从机构的结构出发，提高机构的执行力?  A：又是一个非常有意思的问题。建立怎样的组织结构要根据机构的实际情况。第一个要看你机构人员的规模大小：如果你的机构刚刚创立，只有两、三个人，一开始的组织架构不一定要设计得那么复杂，一个人总负责、另外的人各自负责一摊。到了机构超过十人时，超过创办者自身能够有效管理的幅度后，就需要设立多层、多部门的组织架构了。 还有一种做法，即使在初创期，机构已做好组织规划，包括组织架构。随着机构的业务发展，只需要对机构的结构做出微调。 一般的公益组织的机构结构为： 理事会（决策机构）的旁边是监事会（监督机构）、下面是管理机构（秘书长／总干事）、管理机构下设各个部门。部门的设置应机构而异。但一般大的公益组织通常会设置项目部、行政部门、财务部、筹资传播部等；基金会一般会设立专门的筹资部。但小的机构会一般会设置项目部、行政部。社团的决策机构是会员代表大会，会员代表大会选出理事会、理事会再任命秘书长。一般会员机构会设立会员部，志愿者机构会设立志愿者服务部。 机构的结构不是一成不变的。它是随着机构的业务发展而变化。僵化不变的结构会影响机构的创新和执行效率，但经常性变动机构结构，也会给机构的效率带来影响。其实影响机构的执行力因素远不止机构的结构。由于时间和篇幅有限，就不在此赘言了。 Q10. @李进福-泉州义工培训群：我的组织现在就是如果我没空管理了，那就可能会滞留不进，那应该如何让伙伴们能够尽快的发挥各自的领导力呢？ A：这个问题有不少创始人遇到。如果创始人没有时间管理组织了，那组织就有可能会停滞不前。那如何让伙伴们能够尽快地发挥各自的领导力呢？首先，如果你没有时间的话，就为团队创造参与的机会与空间。你要提早明确地告诉团队，如果你没空管了，是完全不管了，还是部分不管了，还是时不时地回来管管。第二，如果你暂时找不到接班人，那就在现有的团队里建立一种机制：比方说建立主任／总干事办公会议制度。任命骨干成员成为办公会成员，在做重要的决定时与他们商量，并且把权利授权给他们。另外，要定期跟他们开会了解机构工作的进展，和在哪些方面遇到了困难需要你的支持。 此外，还要建立包括机构的沟通机制、报告机构等，权责清晰。在这个基础上考察团队，看看有没有合适的人可以培养。如果没有人能胜任或愿意担当重任，你就需要去外面寻找，例如公开进行社会招聘。当然，比较好的方式还是从团队里培养。因为团队成员对组织的历史使命了解和认同，对业务也比较了解，对团队比较熟悉，跟合作伙伴之间的连结比较紧密。从内部选，交接带来的负面可能会相对小一些。从外面找空降兵，入职后通常需要有一个比较长时间的磨合，跟团队的磨合，跟董事会的磨合等等。但空降兵的好处是可以给机构带来新鲜活力，对机构的创新有帮助。 其实，对于任何一个组织的创始人而言，寻找公益组织的接班人，不仅在中国很难，在历史悠久的欧美公益界，也不是一件易事。它也是国外非营利组织发展的过程不可避免的遇到一个非常重要但棘手的问题，它关系到一个组织的可持续发展。 Q11. @王科（紫苏）温州爱心屋：从现有团队建立机制，也就是赋权？这种权应该不是理事会的决策权。将原来的志愿者骨干放在什么位置合适？理事，执委，还是仍然是骨干？扶持新人做理事，原来打江山的不给位置，会否引起团队分裂？ A：团队赋权的确不是指理事会手中的决策权，而是将更多的权限下放给团队，让团队做事有更多的空间，让团队成员有更多的做事权、选择权、使用权和管理权。赋权的同时也是增加成员的责任。当然，赋权也不是为了放权而放权，还是要根据团队的能力、成熟度等因素，决定何时放权、放多少权。团队成熟度越高，赋权幅度越大。在赋权的时候，别忘了给团队必要的指导和监督。 至于原来的志愿者放在何处为好，那要看老志愿者的参与程度、工作能力、机构认同感、影响力等因素。老志愿者的参与、能力和认同度高，可给委以重任，或担任顾问、进入理事会甚至加入团队（如果他愿意），机构也认为合适。如果新的志愿者具备做理事的能力和资质，可以先做志愿者一段时间，经过考察可邀请担任理事。如果老志愿者因故对机构失去信心，要尽量做工作，了解真实原因，并提供合适的机会。如果工作细致、真诚，晓之以理，动之以情，一般不会引起“全盘皆输”的局面。若因个人原因的确不适合担任理事，也不必勉强，否则倒有可能会引起“留下一个，走掉一片”的局面。 颁奖词 梁清宏：非常感恩今晚能有幸聆听“公益教母”庄老师关于《组织的治理机构》的精彩分享。庄老师最近虽然特别忙，但还是抽出时间接受了我们微信社群的邀请。庄老师昨晚提前看了视频，今天上午跟我又通了一个多小时的电话了解情况。庄老师说，“我既然答应了你，就要把它做好啊。”庄老师给大家带来这么多从宝贵的公益经验中提炼总结出来的精华，这些精华都是从映绿多年孵化培育各种类型的社会组织的经验中积累而来，非常值得大家回去好好咀嚼消化。回头我自己不仅会再爬楼回听一遍庄老师的语音分享，而且已经在期待记录员志愿者们整理中的文字稿了。接下来请允许我代表大家感谢庄老师，为庄老师献上感谢函，聊表大家的感谢之情! 主持人：我们今天的课程和干货就到此为止了。非常感谢庄老师在百忙之中抽空来给大家分享这么多有用的知识，特别感谢！庄老师辛苦了！在这么长的时间里为大家各种答疑解惑。相信同学们经过本次课程的学习也会有更深刻的体会，谢谢庄老师！下节课再见！ |
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