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日前，海底捞发布了业绩报告，上半年营收117亿元，同比增长59.3%；净利润9.11亿元，增长41%；新开127家门店，达到593家。 而且，进入2019年以来，海底捞股价上涨猛烈。若以1月2日开盘价17.16港元/股为起点计算，截至8月19日收盘32.45港元/股，海底捞股价半年涨幅高达89%。 海底捞去年香港上市，在很多人看来这是众望所归的事情。然而，很长一段时间以来，张勇是拒绝上市的。 那么，究竟是什么改变了张勇的想法呢？ 张勇在接受财新传媒的采访时，说到：“我一直觉得上市是一个企业发展到一定规模后要考虑的事情，因为在金融上一定要跟上。以前没有找到一个好的复制海底捞的方法，现在改变想法，是因为我感觉找到了。” 2018年海底捞新开门店200家，全球餐饮门店数由2017年末的273家增至2018年末的466家，2019年上半年新开127家，餐厅总数达593家。 海底捞的增长速度，来自于海底捞店长储备数量及培养的速度。店长，对于所有餐饮企业都是最核心的资产及中流砥柱，对于重服务、强调“传帮带”的海底捞而言，更是如此。 海底捞的店长在所管门店中拥有较大的自主和决策权。店长负责所在门店员工的考核和晋升，挖掘有能力的徒弟，负责检查餐厅每日营运状况、处理投诉和紧急情况，召开周会及审查财务及绩效指标等，并配合公司教练团队。近两年，公司每年新开的餐厅数量达200-300家，预计未来两年该扩张速度仍将维持，这使得公司对于店长人才的需求加大，优秀的店长人才储备将成为公司餐厅快速扩张的保障。 1、连住利益，锁住管理 如此快的拓店速度，海底捞如何保证对门店的管理和控制？为了解决这个问题，张勇采用独特模式“连住利益，锁住管理”。简而言之，就是总部强管控，给予门店经营上较大自主权。 所谓“锁住管理”，指的是总部负责控制系统性风险，为门店提供核心资源和可选服务。其中既包括总部控制门店管理的核心环节，如食品安全、供应商选择及管理、法律、资讯科技、财务及餐厅扩张战略等，通过标准化管理，保证程序高效的同时确保质量稳定，实现规模化的增长；也包括总部对门店发展关键环节进行严格审批，如门店考核、店长认证、开店审批等，并按季度考核门店“顾客满意度”、“员工努力程度”，而非经营或财务指标。 同时，海底捞还任命13名曾担任店长或拥有餐厅工作丰富经验的资深人士担任教练，由他们对门店进行指导与支持，这些教练的薪酬与整体利润增长量挂钩。
而“连住利益”的方式，则在于，海底捞高度统一员工与公司的利益，将员工薪酬与公司绑定，此外，也包括以师徒制等方式将门店间利益绑定起来，同时赋予店长较大的门店经营自主权。 2 、店长的选拔与培养 海底捞的店长基本没有“空降”，几乎都是由员工晋升而来。通常各餐厅配备100-150名员工，包括初级、中级和高级，由店长负责考核。 在海底捞，A级店的店长有资格当师傅，师傅自己选择徒弟，公司不干涉人选。 海底捞店长的选拔步骤主要为：
海底捞员工平均可在约4年时间内晋升为店长，由于海底捞近两年进入快速扩张期，对于门店人才的需求较大，这一速度或有所加快和调整。 随着公司规模的壮大，海底捞形成了金字塔式的管理架构，优秀店长可以晋升到小区经理、再到大区经理，沿着公司管理层级的阶梯向上发展。
海底捞的管理模式当中，浓缩了师徒制的精华，徒弟想要成功，必须要努力帮着师傅干活，而师傅如果有能力培养徒弟成店长，也能够获得丰厚的后续收益。这就产生了人力体系裂变式的自我扩张。 3 、店长考核机制 1）对新店长的考核 ►共担培训费 对连锁企业而言，需要的是合格店长。如何保证店长不仅重视培养店长的数量，还要保证培养店长的质量？ 海底捞规定：培养的新店长需要经过总部安排的培训考核关。如果经培训过不了考核，店长和提名候选人就要负担培训费。具体机制如下： 店长利益来源于多开新店，安排自己培养出来的员工担任新店店长。店长有开设新店的权利，也有新店店长的提名权。但是店长提名的候选人并不当然成为店长，必须要通过15到30天的海底捞大学课程培训，还要经过海底捞总部评估才可以就任。如果评估不通过，店长和提名候选人一起，就要共同承担培训期间的所有费用。 于是，培训费用负担就成了店长培养新店长的一道必过坎。店长要有更多利益，必须培养新店长。任命新店长，必须过考核关。过不了考核关，白白花了时间和精力培养不说，店长还要承担培训费。这有点像总部和店长在培养新店长的“对赌”味道，培养出来新店长，店长有更多收益；培养不出来新店长，店长还有亏损。 这个机制下，会督促店长在培养新人时，不仅要注重培养的数量，更加注重质量，同时还要慎重决定提名人选，防止胡乱提名瞎推荐。这个方法对于店长培养新店长有了约束。 ►离场测试 海底捞为了考察店长的真实管理能力，想出一个颇有意思的办法：一位A级店长可以报备推选一名手下员工徒弟当店长，开新店。总部便会要求这位A级店长离店两个月，以便总部重点监察店长和徒弟的管理能力究竟有多强。 监察期间，徒弟拿着以前的工资，要干师傅的活，而店长师傅不能到店，顶多电话指导沟通，如果店面出现问题店长师傅自己就有被淘汰的风险。总之，在这两个月中，师傅和徒弟都能展现出自己真实的管理能力，最终，如果没有被淘汰的话，师傅就可以带着徒弟开新店了。 “如果你是个店长，带出三家新店，就是小区经理，你的徒弟又带徒弟，都是你的部队，你就是一个分公司。如果你是个店长，你退休的时候能够带一百家，都是你的。”张勇解释道，“所谓是你的就是你有管理权，有奖金，有收益权，有人事权，甚至有很大的财务权。” 如此一来，店长的收入与他的管理及培养人的能力就这样直接挂上了钩。海底捞不用设定成为中餐第一之类的这种目标，“因为从员工到店长，到小区经理，他自己就会往上面冲，因为他也需要钱。”张勇说。 较为严格的考核制度为选拔新店长提供较好的质量保障。店长也需要为自己提名的人选负责，若候选人在课程结束时未通过评估，则店长及被提名人必须支付被提名人参加培训课程的费用。若新店长未能通过绩效评估并被免除职务，则其师傅和师爷都会受到财务处罚。门店的监管制度同样严格，员工可通过匿名方式向上司的直属领导反映其上司的违规情况，如经查实则举报人会获得一定奖励。 2）对（自己的和徒子徒孙的）门店的考核 海底捞将对于店长的考核，和他管理的门店评估联系在一起。 门店评估分为三级，A级，B级和C级。A级表示优秀，B级是合格，有提升空间，C级表示不合格。 A级门店的店长，有权利优先选择开设新店，提名徒弟成为新店店长的候选人。 B级门店，店长可以通过继续培训，或者寻求总部支持方式，争取下一季度更好的评级，以此来拥有A级门店的店长权利。 C级门店，店长将在未来一年以内不能再申请开设新店，并且需要接受为期六个月的培训，如果在培训以后，在一年以内仍然被评定为C级的，还可能失去店长职位。如果出现食品安全事故，直接评为C级。 餐厅评级，不是由海底捞管理人员进行。海底捞每个季度会邀请15位独立第三方的神秘嘉宾进行体验评级，考核包括服务质量、员工敬业度、食物质量、餐厅环境等因素。 除了“神秘嘉宾”的考核，公司还关注每月一次的突击检查结果、餐厅评价网站的评论、员工流失率、外部顾问的调查报告以及财务运营等指标，从而综合对餐厅评级。公司要求店长平均每两年开设一家新餐厅，且公司会考虑将新店长原有餐厅的员工提升至更高职位。 每一个店长冲A是有固定期限的，必须在3年内至少冲过一次A。如果你3年都没有把这个团队带到过一次A，就自动淘汰。店长们更紧迫的压力是，每两个月至少有2名店经理会被淘汰。 淘汰谁，是通过排名制出来的。由小区经理先把最后两名选出来，再由总部在最后20名筛选出最后的10名，总经理最终决定淘汰哪一个。 如果这个店长被淘汰了，他的店高级以上的员工全部被淘汰，也就是该店的管理团队“集体下课”，而不只是这个店长。 以前只是淘汰店长，后来发现新的店长过去根本不能开展工作，因为那些人都是老店长的老部下。 不过，淘汰不是开除。被淘汰的店长会跟着小区经理当助理学习，为期一年。如果这一年中小区经理觉得他又有能力上店长了，他就可以重新申请，总经理同意即可。又成为店长后没有班子怎么办？他可以从内部招聘，组成一个临时班子，然后开一个新店。 3）店长对员工的考核 海底捞的店长考核员工，用的是五色卡，每一种颜色代表一个考核项。 店长的考核也是拿五色卡，同时还有安全、创新、上级评价三大项。 以五色卡中的红卡为例： 除了五色卡，有专门考核资金安全和安全部考核的指标。比如考核主体，除了小区经理，还有安全管理部，就是总公司集团层面的安全检查，因为海底捞对安全分看得很重。 有意思的是，海底捞连创新都要打分。 创新是加分制，其他的项都是减分的。后面有很多上级评价，就是非标准化的东西。 4 、店长的激励机制 作为师傅的店长工资分为基本工资和浮动工资。而浮动工资属于利润分享的范畴，店长有两种方案供选择：
公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。师傅得到自己门店利润的0.4%（按一个月盈利100万的成熟店计算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元）。 虽然这部分浮动工资的激励额度不大，但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标，但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康。 在激励师傅的“教练行为”（带徒弟）方面，徒弟店利润的3.1%自动计入师傅的浮动工资。徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的3.1%自动计入自己师傅的浮动工资，1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。 这样，师傅从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资，有可能远远大于自己的基本工资。最终，利他才是真正的利己。在海底捞，几百万年薪的店长已有几十名，堪比中国上市公司高管。 海底捞的激励机制鼓励老店长培养徒弟，因为可以从徒子徒孙店分享利润，老店长（师傅）积极性大增，不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置，开店以后帮助徒弟店提升评级（脱C）和培训服务员。 徒弟店的评级不影响师傅店的评级，但只有徒弟店也达到A级，才有资格发展徒孙，让徒弟自己提高个人收入（3.1%的徒孙店盈利），再让师傅进一步提高个人收入（1.5%的徒孙店盈利）。  海底捞的成功，得益于其店长选拔、培养、考核和激励机制，得益于“连住利益、锁住管理”的贯彻执行。海底捞模式，对于各类连锁产业，比如餐饮、超市等重度依赖人力和服务的行业，都有可借鉴的地方。它不仅仅是一套制度，还是一门管理哲学，能够让整个体系实现自我激励，自发裂变！ |
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