 传统企业试水供应链金融，已经不是什么新鲜事了。但是实践效果大都一般，而且普遍都会遇到各种困难，诸如资金、人才、模式等等。 供应链金融的确是好东西，运用得当会给传统产业、传统企业带来极大的价值和发展效应，但是供应链金融是不是所有企业都适合？至少现阶段来看，答案是否定的！ 供应链金融是一个专业化、标准化、资本化的领域，传统企业开展供应链金融，如果事先评估不充分，缺少缜密分析论证，那么发展供应链金融的过程，也会非常艰难，而且也极易摔跟头。
一、目标是否明确、论证是否清晰？ 目标清晰、论证清楚，其实就是解决“为什么做”？的问题！许多企业进入之前往往目标思考相对模糊，或是有了目标却缺少了认真论证的过程。笔者曾经遇到过一家港股上市公司，设想用供应链金融手段获得一些营收，推动业绩增长。折腾了一段时间，费心费力不说，最后发现港股市场的会计师，根本不接受供应链金融所产生的营收，于是草草收场。 所以说，传统企业开展供应链金融，一定要把目的目标识别清晰，对达成目标的基本条件、能力、场景和关键要素论证清楚，切忌泛泛而论，比如“整合资源”、“推动转型”之类宽泛的概念，更不能拿“为产业提供金融服务”或者“解决中小企业融资难”之类的情怀说事。 企业要思考的其实很简单：供应链金融能为我带来什么价值？ 评估供应链金融带来的价值有不同的角度，比较普遍的角度，是通过供应链金融，抓取整合上下游产业资源，帮助企业获得新的业务发展形态。但无论何种角度，最后都要落到一个实处：能否以供应链金融为杠杆，粘合上下游、建立竞争优势，最终带来较大幅度的增量业务，甚至形成新的业务和收入模式。而这些分析，需要认认真真、深入思考、深入分析，并且基于市场、客户、需求等层面拿出经得起论证的实例数据。 有些企业进入供应链金融领域，只是基于一些宏观层面的认识，甚至“跟着感觉走”，最后在实施阶段才发现各种准备不足，实际上还是之前的价值思考和分析不足，效果自然大打折扣。曾经有一家传统行业的龙头企业，其介入供应链金融的起源，是董事长经常听到商会中其他大老板在谈供应链金融，因此也想试试……这类典型的“跟风找感觉”方式，其结果自然可想而知。 二、看清你的“位置” 供应链金融其实是一种从供应链环节入手的“产业链金融”。相对而言，处于产业链关键节点或是中心位置的企业，因其对上下游的影响力巨大，开展供应链金融具有先天的优势，其效应也就更大，类似海尔、苏宁、联想等企业，已经做出了很好的示范。 而处于产业链末端或者弱势端的企业，由于不具备足够的产业资源，更不具备足够的整合能力，难以对产业上下游产生影响，自身由不具备足够的能力条件，在产业中开展供应链金融，几乎没有成功的可能性。因此，传统企业法开展供应链金融，必须看清楚企业自身于产业链所处位置、对上下游的影响力以及经营上是否具有独特的优势，同时，这种独特优势，是否能快速转化为支撑业务发展的初始资源。以众陶联为例，不论其模式是否可行，但如果没有东鹏为首的核心企业驱动，强力驱使周边供应商快速上线，怎么可能在短期内聚合百亿级的交易过程上线？ 三、是否具备合适的土壤？ 具备价值的同时，并不意味着就可以去做，还要看是否具备合适的土壤。如果说“价值”决定了你进入的动机，而土壤是决定能否金融的重要元素。对于行业土壤的分析，也不能笼统的去做，需要从行业上下游的贸易特征、结算特征、交货特征等关键性交易特征入手、同时辅以对行业上下游的企业特征如经营状况、经营规模、诚信状况进行整体分析，才能得出初步的结论。一般来说，商流、金流、物流三流较为完整规范的行业，具备供应链金融业务基本的土壤要求。有一些传统行业，商品标准化不够、信用基础薄弱、交易过程不规范（如票流、支付方式等问题）、或交易周期太长等等，开展供应链金融的难度极大，至少不是当下优先进入的领域。 四、是否具备足够的撬动资源？ 有价值、有土壤土壤，都属于客观因素。企业主观上是否具备足够的撬动资源，也是开展供应链金融的核心因素之一，而资金又是资源中的核心因素！（有些房企本身资金处于困境，想通过供应链金融平台进行融资造血进而为主业输血这种不在讨论之列，笑笑就可以了）有些企业寄望供应链金融自身通过融资获取资金来开展业务，基本就属于“空手道”思维。供应链金融本身具备融资空间是事实，但是在业务发展初期，企业必须要有适当的投入以保障业务快速启动，业务成型后，再根据业务资产的不同属性，构建融资通道，并进一步驱动供应链金融业务不断放大。 有位高总和团队被一家传统企业高薪聘去，搭建了包括供应链管理、保理、租赁等供应链金融板块。然而一年下来，据说整个板块的可用资金，不到2000万人民币。团队和企业沟通，企业方称：团队应该自带资金和融资渠道开展业务……事后高总笑说：我要是有这资金能力，早就自己扯旗了…… 所以，资源层面归根到底一句话：你要有先投入、才会有产出！“空手道”玩供应链金融，难！ 五、你的组织准备好了吗？ 前面几个问题搞清楚以后，基本就可以启动了！但凡要启动供应链金融，首要是解决人的问题！ 一般来说，引进外部专业团队是必然的选择，除非传统企业在这方面有足够的人才储备。（当然也不排除与智库外脑合作）。 但是在引入外部团队的同时，自身内部原有组织也要做好足够的准备。供应链金融对传统企业的组织形态、作业流程都会产生变化的要求。 最突出的问题，是原有的组织形态仍然按原有的方式运转，无法与外部专业团队形成合力，专业性无法体现，最后专业能力被传统组织形态大幅稀释，邀请外部专业团队的意义尽失。 因此，传统企业引进专业供应链金融团队的同时，还必须知道：供应链金融会对你的组织形态、流程体系、运营管理等各个方面都带来变化，适应变化，做好组织上的准备，是供应链金融顺利开展的必备条件。 END |
|
|
