1.通过流程和信息平台的标准化来减少冗余人员 2.整合并重新设计非核心的业务流程 3.重新设计共享服务中心之外的组织及其责任 4.通过双向的服务水平协议来推动责任共享，从而达到预期的效果 5.将共享服务中心当成一项业务来开展，高度关注客户服务和成本管理
1.单职能共享 单一职能独立建设；取得一定的规模优势；部分职能转移到低成本地区；单一职能部门独立建设基础设施，与其他部门没有交叉。 2.多职能共享 多职能中心整合地点及基础设施，后端支持，服务管理体系，管控架构；在共享中心内部，各职能管理相对独立 3.全球业务服务 实现端到端的流程整合；更加关注流程效率；由全球流程负责人推行流程标准化；业务深度及广度不断拓展；全球交付网络优化 4.综合业务服务 面向客户需求的服务再造；简化、提升客户体验；更加关注业务成果；利用战略合作伙伴增强自身能力。
共享服务中心的建设可帮助企业从战略、价值、质量、效率、风险角度，全面提升管理水平，给企业带来更多收益，具体实现的目标包括： 1.战略 支持公司战略发展目标的实现（使用新的商业模式；支持兼并重组；支持业务发展；实现流程和系统的标准化；为公司其他管理职能的优化提供支持） 2.价值 高效运作带来成本节约与优质服务（更高的生产力水平；更低的服务成本；减少所需的营运资金；减少费用；减少系统基础建设成本） 3.质量 提供高质量的服务与信息，保证数据真实有效（提供决策所需的信息；更好的客户服务；减少错误率） 4.效率 不断提升管理效率和运营效率（通过建立集中运营支撑平台，提高运营效率；通过流程再造，提高业务处理效率；缩短各类业务服务时间，例如：关账、授权、发账单、收款） 5.风险 有效控制操作风险（通过标准化和规范化，有效减少、控制操作违规；严格执行公司各项制度, 提高业务操作的准确性、及时性和真实性，降低决策风险） 思源集团2014年之前一直是以传统房地产业务为主，涉及一二手房屋代理销售，土地策划咨询顾问服务；物业管理、房产物业管理软件开发销售；商业地产建设和租赁，房地产金融等围绕房地产产业链相关业务。全国大约接近26家分支机构，200多房地产项目，公司规模5000人。 在2014年思源进行了战略升级，从传统房地产业务转型做互联网平台，企业由原来的单一业务转向多元业务。当时规划了以社交平台为基础，搭建两大业务板块： 基于TO C业务的以房产交易、社区生活服务、房产金融服务为核心的房通网和 基于TO B业务的以企业信息化产品为核心的企通业务。组织上转型为平台化集团军作战的互联网模式。思源集团2014年之前一直是以传统房地产业务为主，涉及一二手房屋代理销售，土地策划咨询顾问服务；物业管理、房产物业管理软件开发销售；商业地产建设和租赁，房地产金融等围绕房地产产业链相关业务。全国大约接近26家分支机构，200多房地产项目，公司规模5000人。 由于两大板块涉及多区域、多法人、多业务，跨组织运营，业务流程跨组织交互频繁，对职能人员的要求分工更细，专业性要求高，响应速度快，同时人员需求迅速加大，管控难度高，风险大。传统式的各业务线和区域职能分散管理已经不能适应新的业务模式，主要问题体现在： 1.支持多业务跨区域新业务需要高效专业化后台职能支持，同时要兼顾成本与质量和风险； 2.业务管理缺乏标准化，需要人为判断较多，易产生管理风险； 3.分支机构职能人员专业能力不足，对业务支持弱； 4.人员流动性大，工作传承要求高； 5.人员结构不合理，从事基础事物性工作的多。 因此，企业迫切需要高效和高质量的后台职能服务。所以，公司决定引入共享服务以支持企业这次战略转型。 共享服务中心的设计和建设，需要围绕共享服务中心愿景及战略目标，考虑组织、人员、流程、信息系统、保障机制、工作场所等方面内容。
1.响应业务的快速变化，支持思源多业务、多区域、多法人的组织需求 ； 2.实现跨组织、端到端的流程闭环，加强管理的标准化和精细化，更好地提高服务质量和效率 3.加强风险管控，保证组织高绩效
集团预计用三个月的时间完成咨询公司选型，同时各部门做现状评估和预期梳理，涉及需求、问题、组织、人员、系统、资源保障、工作场所、风险等等。 项目启动后用一个月的时间与咨询公司一起完成蓝图方案。两个月时间完成详细设计，计划用一年时间完成一期改造，一期主要是人力、财务、客服和信息化，其他职能酌情纳入。
我们访谈涉及电商零售、管理咨询、旅游文化、地产等几个多业态，多区域的大型企业，他们提供了很好的借鉴。
建立共享服务体系一定是一把手工程。共享服务体系打破现有的管理模式，对很多核心职能做了重新归口，对组织人员影响比较大，董事长及公司核心高层的支持是共享服务项目能够顺利推动的前提。 我们成立两个小组：实施领导小组和实施小组，项目领导小组由董事长作为总指挥，我作为公司运营负责人是组长，各部门负责人是组员。 涉及人力、财务、行政、法务、IT、客服六大职能板块。共享服务项目实施小组主要是各部门的业务骨干和业务对接人，实施小组每周有固定例会，阶段还要向项目领导小组做汇报。
让集团各部门负责人了解共享服务的概念，预热，同时准备进行比选。 我们对比了IBM、埃森哲、毕马威、安永、中兴。其中能财务、人力同时做的是IBM、埃森哲、毕马威。安永、中兴偏重财务。从整体感觉来说，各家都有自己的特色。 主要考核咨询公司的服务响应、对思源的理解，顾问的水平，等等。通过跟各咨询公司的几轮接触，用评价表让各部门对咨询公司进行打分，找出自己满意的咨询公司。因为思源要做的是大共享，需要咨询公司的实力比较全面，而且如果选择多家咨询公司分拆不利于业务的沟通。 思源当时因为高层对共享项目与咨询公司合作的思路有了变化，后来暂停引入咨询公司。高层是希望把咨询公司的优势用上，自己能做的自己做，因为最了解我们需求的还是我们自己，咨询公司给了一些介绍和建议，而且咨询公司主要都是做财务和人力共享，其他方面其实经验也有限。所以最后，实际上是各部门招聘做过共享有经验的同事来共同推动，整个项目由思源自己团队主导完成的。
整体我们重新设计了未来共享中心组织架构及运作模式，共享中心有自己的职能负责人，同时也在专业上受主管业务部门专业指导。 此外，共享中心设置体系与流程部门，保证流程再造的工作执行和持续改进和服务管理部门,保证服务品质。图1是共享中心与各职能部门之间的管控关系，也是我们当时共享服务中心设计的运营架构。 1.共享服务中心的负责人关注整体服务品质、效率、把控风险 2.各专业服务部门负责人主要以管理执行为主 3.各部门具体员工人数依据共享服务做支持的业务量来进行评估，根据实施范围，后期会逐步增加 图1 图2 整体共享中心建立统一的客服体系，图2是共享中心的内部部门设计和运作模式。 当时考虑项目初期选址还是在北京总部，项目初期涉及大量的问题需要各部门集中讨论。在总部解决问题会快很多，效率也高。后期随着共享中心自己的能力增强，整体问题的解决和落地，计划在交通枢纽城市或者离总部较近的河北。 我们业务系统，包括办公OA，客服系统是思源自己研发的,ERP用的是ORACLE EBS和PS。实际上没有改变原有IT架构, 前面加个一个共享客服系统，通过共享客服系统，将需求信息引入或连接各业务系统。业务部门会有一些电子化处理的功能，专业问题转给相关业务部门，其他主要都是流程再造。还有就是组合BI。 有一点跟大家说明，我们改造少的原因是因为2014年做了整个财务、人力、业务信息化打通，当时很多流程已经在系统上实现了跨部门整合，这个改造用了半年时间。共享建设系统打通是基础，没有这个基础，大家的开发工作量会大大增加。而且人力、财务在流程整合上交集比较多，很难单独一个部门做共享。共享的价值也在于整合后效率的提升。 思源当时处在单一共享模式的起步阶段。财务管理实现了部分职能集中管理。大多数财务人员从事的都是日常重复性工作，分支机构和各业务线都有自己全套职能班子，人员冗余。 由于业务和组织变化频繁，各职能部门之间沟通不及时，经常因人设岗，财务对业务的支持分析能力也不够，招聘和人员培训压力大。财务对业务经常是滞后管理，风险很难预警，很多事情做不到提前管控。财务流程节点效率低下，最长的流程审批经过十几个节点。 公司发现，如果只是单纯做财务共享，很难解决这么多问题，人力和财务以及信息，客服，采购都有着解不开的联系。基于我们的业务需求，我们的目标是争取实现到第三步，打破原有的职能管理体系，实现跨职能线人员组织和业务流程重构。实现端到端职能整合。尽量争取变革到位。 因为大家比较关心财务共享，我就以财务为例，介绍一下各部门拆解共享职能的大体思路。 基本上战略财务和大部分管理财务职能是不能共享的，共享主要是把执行操作中涉及大量重复性低风险的工作放入共享中心。 我们依据CBM模型，先对财务职能整体做了分拆，如图3所示，涉及战略财务、管理财务和财务日常执行操作。
图3 财务实现共享后将采用3D模式，战略财务部分纳入战略财务决策中心管理，财务专家服务中心承担业务专家角色，分析中心FCBP作为财务业务伙伴定期与各业务负责人对接，收集需求同时提供专业财务分析数据和建议。 总部的财务专家可以通过FCBP跨地域直接对分支机构提供专业支持。核算交易处理中心纳入未来共享服务中心，统一为集团各业务板块提供服务，处理大量财务日常性繁琐的标准化工作。前台是统一信息化自助门户。总部财务中心主要聚焦战略财务和管理财务，财务人员根据能力各司其职。如图4所示。
图4 图5 如图5所示，浅绿色部分为纳入财务共享的具体职能。 因为思源曾经在2014年已完成了财务、人力ORACLE ERP的整体实施和财务、人力、业务系统的打通，基础还是比较好，同时信息化也早已实现全国范围的单一职能共享。大家对这块心里相对有底。时间安排比较紧促。据我们的了解，一般企业做共享都是2-3年的计划。 后来实际上我们通过各部门的努力和引入有共享经验的人才，按时完成了蓝图方案。实施落地的时间需要依靠信息部门的系统改造能力来定。思源后期也是因为集团对互联网业务的方向调整和人力资源支持问题而暂停了共享服务项目的信息化落地。我们信息共享用了半年时间，真正实现共享其实磨合了1年。 因为各部门工作量不同，图6是财务的分步实施策略。
图6 其实这个目标我们开始也不太确认，我们实际上各部门都梳理出了自己共享的蓝图规划，以财务为例，一阶段做了61条流程再造。我们完成蓝图后只有完成详细设计，才可能评估出具体收益。不过财务当时预期由200多人最终变成60多人。 目前，我们完成了信息化的共享。公司信息中心一共20多人，主要分三大团队：客服、专家、研发，支持集团及分支机构整体IT服务。分支机构有一个网管，受总部IT指导。 难点1： 共享中心建设核心关键点是人，绝对是一把手工程。公司最高层的支持力度是项目成败的关键。各部门负责人对项目意义的理解差异控制也是一个关键点。共享中心需要大量职能整合梳理，组织职责权限和人员分工调整变化大，来自这方面的阻力是最突出的，需要整体做好统筹协调工作和人员安置工作。 建议1： 建议由咨询公司进行整体方案的设计，将内部与外部的分工合作根据各自的优势进行明确，内部进行流程梳理及系统优化调整。这样能适度控制项目的进度，咨询公司也可以从第三方角度起到协调和引导作用。 难点２： 共享中心主要能实现管控的目的，初期对于成本的降低效果不明显。工作职能涉及新老交替，压力大，短期很难做到人员精简。高层对项目预期要有所理解。 建议2： 建立专门的流程控制和服务管理团队，综合考虑对业务的影响，对人员的影响以及系统方面的影响。财务人力系统不一定需要替换。主要是流程再造。 公司信息化团队能力很重要，共享的流程再造和一些辅助功能的开发要求信息化团队的开发能力。 难点3： 因为缺乏信息化研发人员，导致信息化落地困难，最终项目方案难于实现，这方面资源准备要充足 建议3： 建议整体规划，根据能力按需实施。 难点4： 实施初期，员工对新模式不适应，内部的思想会有冲突；觉得不方便；需要一定时间来适应系统 建议4： 基本原则是先易后难，先点后面。可以先试点，再推广
原思源房通网副总裁兼集团CIO，现任企业业务、运营策略、信息化规划方面的独立顾问 祝越女士曾就职房通网副总裁、思源科技集团运营事业部常务副总经理，思源集团CIO，加拿大CIBC商业分析师。具有多年企业内外部运营策略规划与体系建设经验和企业信息化战略规划、产品设计、BI、流程绩效经验。 曾主导过的项目有： 1、思源科技区域公司业务、运营策略和房通网全国业务及运营策略规划的制定、体系建设和执行； 2、思源共享服务模式整体规划，实施选型及信息化，客服，人力，财务相关实施； 3、思源核心业务系统CRM、BI系统的规划、建设和实施； 4、思源财务、人力系统的Oracle ERP实施及与业务系统全面打通的信息化项目。 目前在做主导项目为： 九鼎投资商业地产O2O平台规划、实施及运营整体方案制定。 |
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