60%的员工都在无效工作，问题在哪？

很多公司存在着这样的普遍现象：

5%—10%的公司员工，一上班就是来挑毛病、和你对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何；

15%—20%的员工，他做出的东西就是不合格；

20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么；

只有20%的员工的工作，是高绩效的。

也就是说，公司中有60%员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？

为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？

为什么如此多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？

为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？

从基层员工上升到中层管理者，职务改变了，工作重心也会随着改变，如果还把“做事”放在第一位，不能认识到“理人”的重要性，那一定会出问题。很多中层管理者抱怨员工责任感不强，积极性不高，执行力缺乏，其实根源在自己。

01

 目标不明确，计划不清晰，重点抓不住

目标不明确，计划不清晰，重点抓不住，管理者没有把公司发展战略、目标、用具体行动告诉员工怎么执行，员工蒙着做事。

挖掘需求——明确做好工作的关键点

作为管理者，挖掘需求是必备素质。需求是企业工作的出发点，几乎所有的企业工作活动，都是以满足某项需求为起止点。无法满足需求，就意味着这项工作无法创造价值。

作为管理者，如果不能真正把握住客户、领导、同事、或企业的需求，那他的工作就触及不到关键点，也很难获得令人满意的工作成果。

1.挖掘需求的本质—将任务转化为目标

先有目标，再有工作；

任务导向到目标导向；

资源导向到结果导向；

提升执行力我们应遵循的规律（达成工作的流程）；

凡事工作必有目标，凡事目标必有宣导

凡事宣导必有计划，凡事计划必有措施

凡事措施必有检查，凡事检查必有结果

凡事结果必有激励，凡事激励必有奖惩

化整为零的过程管理：对工作任务（项目）根据时间为量化标准，并对每个不同时间段进行过程的监督和把控。

2.好目标的“SMART”原则

S (Specific)具体的：所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。

M (Measurable)可衡量的：可衡量的就是指目标应该明确的，而不是模糊的。

A(Attainable)可达到的：可达到指在目标制定过程中通过让员工的参与及充分沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

R(Realistic)相关的：目标相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。

T (Timebound)有时间限制的：根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度及项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

3.计划制定的常用方法

5W2HIE法；头脑风暴法

PDCA循环：Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（修正），PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。

02 

不会指挥作战，不懂得授权，凡事亲力亲为

不知道培养下属、更不知道领导下属，不能合理的分配工作，凡是总喜欢亲力亲为，但是这样做的结果是最后什么工作都做不好！

任务委派之前必须考虑的三件事：什么事？哪个人？怎么干？

因人而异的任务委派策略：

①该委派内容与岗位职责是否相适应？

②该部属能否胜任？若能胜任则可委派；如不能胜任，则可具体安排你的培训时间和辅导方式

③该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？如不饱满，可以委派；如饱和，没有精力，则不能委派，或考虑其他方案

④该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够，则考虑能否激励其工作能力；若自信不够，则要给予更多的信任和支持

⑤善用部属“优势”是委派的关键

03 

不检查追踪，简单的充当传话筒

任务布置下去不管不问，不主动跟踪、监督执行过程，而只是简单的充当传话筒的角色。

执行力=0的原因：没有检查就没有执行

追踪检查中的两个视角：亮点和差距。管理者应当深入市场，走到员工和客户中去，了解工作进度和存在的问题点、听取客户反馈的意见、检视员工的执行力。

发现问题后意见反馈技术：BEST意见反馈工具

BEST反馈法，又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法时，管理者不要打断员工，适时地“刹车”。以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。

Behavior.description （描述行为）；Express consequence（表达后果）；Solicit input（征求意见）；Talkabout positive outcomes （着眼未来）。

描述行为。经理：“小王，这次你给我的报告有两个地方的数据错了。”

表达后果。经理：“你的工作失误，让我在办公会上很难堪，董事长批评了咱们部门，这对咱们部门年终的绩效考评很不利。”

征求意见。经理：“小王，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进?”小王：“我准备……”

着眼未来。经理：“很好，我同意你的改进意见，希望以后你能说到做到。”

企业的低效行为正在浪费着企业巨大的运营成本。那管理者如何带领部门提升绩效呢？

01 分工合理，明确权责

不要让有的员工闲死，有的员工累死，该明确的工作责任、权利、义务要事前交代清楚，不稀里糊涂的安排工作，更不要处事不公。

02 勇于承担责任，不推诿扯皮

部门工作绩效不佳，上司责备不要推诿扯皮，不要把责任推到下属身上，要勇于承担责任。

03 及时的肯定员工成绩，实施公平的奖惩制度

员工最大的心愿莫过于被上级肯定，因为每个人都有自我实现的需求

任何违反规章制度都要按制度严格处理，不要特殊对待，要一视同仁，这点要从自己做起，给员工创造一个公平的工作环境。

04 培养下属，指导下属

适当的给下属一些培训机会，让下属得到一定的工作提升，指导下属的工作，让下属快速成长起来，不要害怕下属会超过你，只要你真心培养下属，指导下属，下属会对你感恩戴德的，下属会死心塌地为你卖命，因为你的工作成绩就是来自于下属，下属的后成绩好坏决定你的工作成绩好坏。

没有卓越的管理支撑，再优秀的战略也会毁于一旦。

中层管理者没有成为发展引擎，反倒成为了前进障碍。管理者的能力不足导致的低效行为，正在浪费着企业巨大的成本，损耗着无法估计的市场机会。

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