完整笔记·组织管理 本文优质度:★★★★★+ 口感:糖醋排骨 笔记君邀您阅读前,先思考:
大家好,我来自米其林中国。大家最常听说的可能是米其林的餐厅,但实际上我们的主营业务是制造轮胎。 在正式进入话题之前,我想先和大家互动两个问题: 第一,HR如何才能与业务部门产生更好的互动? 每个公司都有团队建设活动,大家对团建都是如何定义的?去吃饭、去旅游?也许以前这样很好,现在我们是否可以开辟一下呢? 第二,我们应该怎样定位自己的工作,为组织创造价值? 大家都来自HR领域,尤其像我从事的是学习与发展的领域,都应该多思考这个问题。 让我们带着这两个问题,一起走进今天的分享—— ▲ 长按图片,分享给需要的人 帮业务团队解决问题? ▲ 长按图片,分享给需要的人 我们如何才能帮助业务部门的团队,变成真正具有高信任度的、同心的团队?事实上,光靠HR自己,就想帮助他们变成这样,未免太过理想。 HR必须要跟业务部门的团队,尤其是团队的领导者一起努力,才能实现打造同心团队的目标。 我们过去做了数以百计的团队活动,总结下来,有几点非常关键,想实现预期的目标,必须要走这几步: 1.共同设计 就像其它习惯一样,要以终为始,我们在团队建设之前,先要知道我们想实现什么?想解决什么问题? 而这不是HR或是学习与发展部门就可以定义的,必须是业务部门,甚至一定要是业务主管来告诉我们:在帮他们做团队建设时,他们想实现什么,要解决什么问题。 然后,我们共同设计活动的目标。需要对方把自己团队的一些情况非常清楚地告诉我们,这个过程一定不太容易,所以也要求我们和业务主管有着高度的互信。 如果对方只告诉你表象的东西,那么你设计的团队建设或许只能解决很少量的问题,最后也没什么效果。但是建立高度互信后,对方能把真情实况全都告诉你。 这时候我们的立场非常关键,必须要保持一个中立的立场,这对我们来讲是一种挑战。
你需要把这次团队建设活动,与你的工作角色很好地分离开,否则也很难提高人家对你的信任度。 2.业务团队要有主人翁精神
我在公司里是如何做的呢。首先要声明,这是你们邀请我来做的,不是我强制你们做的。 其次,所有费用都要业务部门来付。到外边去玩,他付钱;我们做的所有测评,他付钱;你要叫我出差,机票酒店的费用,他付钱。唯独我们的时间不用他付钱。 这种从形式上的声明有一个好处,就是业务部门会真正地意识到:这是我的事情,所有东西都应该我买单。 同时,前面你已经与业务部门建立了信任,所以你要跟业务部门说明,如果他们不把这次团队建设当回事的话,后边很多事情就没办法继续跟进。 ▲ 长按图片,分享给需要的人 第三,业务部门的主管要做榜样。因为在活动进行时,有时会需要大家分享一些过去不太愿意讲出来的心里话,这个时候主管就要带头。 我会提前和他讲好要怎么做,叫我来做活动,必须满足我的条件。“今天我们请人事部的同事来给我们做团队活动”,这种话绝对不能让他说。 最后,活动结束后必须要跟进。比如我们在团队建设时,得到了大家各自给出的一些反馈意见,那么需要改进提升的地方,后边必须去跟进。 这很重要,不是活动结束了就可以放在一边不管了。所以这个时候,你要起一定的辅导和监督作用。 不是要去管他,而是定期询问他上次活动定下来的问题,是否执行了;可能过了一个月以后,再次询问执行的情况怎么样。要跟业务部门保持互动。 想要变成一个真正的团队,需要大家更多地真情投入,也就是心的投入,我相信大家都能够理解。这一点不容易做到,但是会有一些工具,能帮助大家测评。 除了兰西奥尼的“团队协作的五大障碍”,还有一些人的行为或性格方面的测评工具,比如DISC、MBTI、贝尔宾(笔记侠注:此三者分别为——“人类行为语言”测评,职业性格测试,贝尔宾团队角色理论)。 3.专注参与,心理投入 假如在活动中,大家就只是装得很用心,很表面地去谈一些东西的话,效果也不会好,所以需要专注参与。 业务部门除了要出费用、要带头、要结束后跟进,还有一点,就是活动不能在公司里面进行,一定要到外面去做。
较为深入的交流,我们都会放在晚上进行,这可以帮助大家把心里话讲出来。 4.要有开放型的思维 我们有时会讲一些教练的东西,或是心理学的东西,帮助大家打开思维。 因为既然要打造一个同心的团队,说明过往做得还没有那么好,可能很多时候就是人与人之间的沟通存在一些障碍。 沟通有障碍,就是因为大家的观点不一致。但是观点不一致一定是谁错了吗?不一定,可能大家都对。 所以我们唯一能做的,就是彼此都更加开放一些、包容一些,问题就都解决了。 有了这些关键点,团队建设活动才能最终有效。实际上这几点既是我们与业务部门的“共舞”,也是我们的一些专业方法,一起打造团队的希望。 ▲ 长按图片,分享给需要的人 转变为赋能型组织,不是一个晚上就能实现的,需要很长时间。下面给大家分享两个案例。 1.制造领域 这也是为什么2013年米其林全球的CEO决定,将赋能型组织的培训要在公司内全面开展,而不是只在制造领域。 米其林在上海有一家工厂,2016年时我去帮它的管理团队做赋能型组织的培训,管理团队接受了这个活动。
后来我到工厂采访该厂厂长和基层与中层管理,他们也能感受到工厂跟三年前有很大变化: 当年是领导说话底下没声音,后来每个人都能把自己的观点表达出来。这就是团队之间的互信度提高了。 不管你是厂长,是生产经理,还是技术人员,我觉得你说得是不对的,就可以把意见表达出来。这个是很不容易的。 2.销售领域 我们为米其林的一个销售办事处也做过三次团队打造活动。经过一年左右,在2018年的时候,就能看出来他们的一些成绩了。 除了我上面提过的一些测评工具,我们还会特意设计一些工具,让大家有更多可以体验的场景。 作为一个团队,我们可以取得更大的成绩;作为单个的个体,你也永远无法超越。案例分享完毕。 ▲ 长按图片,分享给需要的人 如果要真正体现出一个学习与发展的职能,或者说是HR的职能的价值,将其变成一个组织里较为受重视的职能,我们该如何定位自己呢? 有一点非常关键,你必须使自己的工作围绕企业的战略,帮助团队打造他们的凝聚力,提升团队的协作能力,提升他们的绩效。 在公司里有很多部门不停地找回来,希望我们再去帮他们做这些团队建设活动。假如我们只是自认为课程有多么好,沉浸在自嗨当中,就很难得到业务部门这样的认同,同时,你的价值和重要性也会慢慢地在公司里减低。 如果大家想成为一个优秀的HR,那么就需要有一个战略伙伴的思维,必须要围绕到企业的战略去思考、定位我们的工作,这样才能让每天的工作变得更有意义。 作为职能的管理者或领导者,能把工作定位好,你在无形之中也可以吸引到新生代的员工,让他们感受到自己每天做的工作是对组织有贡献的、有价值的。 如此,他们会非常愿意跟随你去与业务共舞,助力战略落地。谢谢。 |
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