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有一个经济学家说过，经济学看似有各种流派，但是其实只分成两个流派：好的经济学和坏的经济学。战略也是如此，用简单粗暴又有效的分类，就是好战略和坏战略。在制定战略时，我们容易犯两个错误。一是把战略目标当作战略的全部，只有目标没有打法；二是不坚持战略。实际上，坚持战略和制定战略同样重要。 众多企业总是惯于制定混乱的、毫无个性的发展战略。这并不奇怪，因为多年以来很多人没有明白“战略”这个词的真正含义。鲁梅尔特提醒企业管理者，战略的实质是必须拥有明确的行动目标，以及为实现它而采取的步骤。 战略是指发现关键问题，设计出合理方案，集中力量采取行动去解决。制定战略需要思考：发挥杠杆作用、制定近似目标、强化“链条–环节”系统、运用设计的思维等方面。 第一，发挥杠杆作用。 好战略通过集中智慧、资源和行动来获得力量，如果这些力量在适当的时候用在了关键的目标上，就可能事半功倍，所以也称作“杠杆原理”。一般来说，战略的杠杆原理可能来自战略预测；对形势中最关键因素的深刻见解，并能找准支点；集中力量解决关键问题。 首先，战略预测是指战略家能预测他人的行为，并把这种预测转化为自己的优势。战略预测要考虑他人的习惯、偏好和方针，以及妨碍变革的惯性因素和制约瓶颈。最关键的预测是对他人行为的预测，尤其是竞争对手的行为。大多数情况下，预测要么是以史为鉴，要么是根据固有趋势，要么根据可以预测的经济或社会动态，要么根据他人所遵循的惯例。 其次，要发挥杠杆做用，还要能够找到一个着力点，来放大精力和资源的集中使用效力。比如还没能得到充分满足的市场需求，就有可能是一个事半功倍的支点。 第三个方法，是集中力量解决关键问题。有个“阈值效应”，指的是效果只有在努力达到某种程度的时候才会突然显现，如果低于这个值，就会收效甚微。所以当存在阈值效应时，战略家就要慎重了，均匀用力的后果可能是每个问题都没达到阈值，结果都没有效果。要选择那些利用自己的资源就可以实现的关键问题。 第二，制定近似目标。近似目标指的是可行性最高的目标。因为很多问题都是复杂并且模糊的，领导者的重要职责，尽量简化问题的复杂性和模糊性，并且这个经过简化过的问题是可以解决的。 第三，强化“链条–环节”系统。“链条-环节”系统类似木桶原理，说的是当一个系统的性能受到最薄弱的那个环节制约的时候，就算强化其他环节，也很难强化整个链条。很多棘手问题都是因为个别环节薄弱，从而牵涉了其它环节。要打破困局，就要找出困难点，排出顺序，集中资源一一攻破。要想强化“链条–环节”系统，领导者应该采取一系列相互衔接、环环相扣的行动。这样能提高竞争对手的模仿门槛。 第四，运用设计的思维。很多有效的战略是设计出来的，而不是筛选各种方案后做的决定。战略最基本的三个方面：预先策划、预测他人行为、设计协调的行动。就是事先设计和规划，预测对方行为后的选择，在时间和空间上协调各种行动。 战略制定过程需要对多重因素进行安排、调整和协调，而设计型战略就是要巧妙地实现资源与行动的配置。资源和紧密协调可以在一定程度上相互替代，如果一个组织资源不多，那只有通过紧密的协调才能应对挑战，如果资源比较多，紧密协调的必要性就没那么大了。其实紧密的协调有一定代价，一个设计的紧密程度越高，难度就越大，适用范围就会越小，变化的灵活性也会差。所以我们不用总是追求协调程度最高的方案，如果挑战程度较低，那么专业化水平和紧密度还是低一点比较好，这样可以适用于更加广泛的市场。 好了，本期关于好战略和坏战略的讨论分享就到这里了，你有做过战略嘛？你认为你做的战略算得上是好战略嘛？ |
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