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一个好的组织架构，需有三项特征： 1）每个岗位责任清晰； 2）企业经营流程全打通，形成经营利润的闭循环； 3）人均创值、人均业绩较高。 所以，人均利润较高的组织架构图，必须考虑人力资源效率。最好的组织架构图，是无死角的，所有部门均为饱和工作，且一个优秀的组织架构图，能保证员工平均每天工作 10 小时。如果一个企业经营完全按照朝九晚五大周末，则企业无希望。 要让员工平均每天工作 10 小时，需要做到： 1）简洁的小组织划分，进行独立核算； 2）前项任务与后期任务有较强的时间紧迫性，通过目标规划前追后赶实现； 3）不断检查组织架构图的员工工作饱和度，让轻松的岗位、流程之外的岗位要么取消、要么合并。 于是，一个企业 BOSS 人力资源管理者，要不断发现人才死角，用最低的人力资源配置，达到最高效率目标。 企业每次增员计划时，必然有一次减员规划，尽可能用设备、软件、机器代替人的劳动。同时，组织架构图尽量不配副职、不配助理、不配专职司机、不配员工，多使用专员，采用行政负责制。 组织架构要实现以上目标，在绘制时需遵循如下原则： 1、尽量减少管理层级，层级越高、人数越少。企业决策层人员一般 3-5 人即可； 2、加强倒数第 2 层、第 3 层管理人员的培养，包含主管级、经理级，此类人员为现场指挥人员，最能够提高人员效率及实现组织目标； 3、小组织负责制，实行独立核算，工作简洁、现场指挥到位； 4、公司经营流程尽可能减少汇报工作，凡是流程内任何一个岗位，可以直找另外一个岗位开展工作，而无须向上级汇报。流程式工作为前后工作，而非上下级工作（此动作为“拆墙”，一定要避免流程式官僚）； 5、除财务、人力资源、行政外，尽可能不设置其它支持部门；经营组织内设置流程外部门。 一切的动作都是成本，优秀企业就是要尽可能简化动作、减少成本。 组织是否有效率，重点看：1）人力资源效率—即人均业绩、人均创值，新招聘人力资源效率要高于老人力资源效率，要求人力资源负责人；2）资本效率——即资金周转率，要求财务负责人。 ....... 3、如何划分组织架构——对各部门进行划分，分为决策层、职能类、经营类，要求成本最低化、效率最大化； 4、企业战略与组织架构的关系——有什么样的战略、就有什么样的组织架构。 当企业定出战略后，形成3-5年的规划。再根据规划，决定企业采用何种组织架构（部门制、中心制、事业部和分子公司制、总部 门店制、总部 项目制、集团独立公司制） 5、如何选择组织架构层级？ 企业首先由部门制优化到中心制，开展独立核算； 未来企业向外整合更多事业部、项目部，将营销中心升级为营销公司，形成多个小 BOSS，开展小组织独立核算。同时，门店扩张和项目扩张的企业，也可以进行小组织独立核算； 企业扩张赚钱期，有三大战术：A）追求科技升级；B）追求低成本；C）平台化整合。扩张期最易赚钱的是平台化整合。 6、如何做到责任下沉？ 老板的责任下沉给三 O 财务负责人 人力资源负责人； 三 O 将责任下沉给项目部、事业部、销售公司负责人、运营负责人； 销售公司负责人下沉给销售小组织，事业部负责人下沉给交付小组织责任下沉的标志有三： A）利润分红或效益分红； B）必须考核； C）岗位独立进行考核时的辞退和晋升（岗位任用与岗位责任挂钩） 7、如何考核？基于责任下沉，建立组织架构的考核体系。 一级考核——考核各 O 财务负责人 人力资源负责人； 二级考核——考核到中层干部，包含部门经理、项目经理、店长； 三级考核——考核到每一个岗位、每一个人 8、如何设计支持部门：根据企业规模及经营内容，做出支持组织架构与编制设计，包含行政、人力资源、财务等 9、如何定编： 优秀的企业平均每人每天工作 9-10 小时，低于该标准时需要对人员合并，做到满负荷； 基于经营流程设计组织架构图，做到工作无死角、岗位无闲置； 必要但不饱和的岗位设兼职，将一个岗位不饱和的工作与另外一个不饱和工作联合，去除多余人员； 有些非常设工作不设立岗位，而是进行短期兼任。如人力资源经理兼任会议专员、生产文员兼任生产考核主管。即有些工作无需专门设岗，而是将该项工作指定给某个岗位。 对于需要大量人员的工作岗位、人员任免较多的岗位，企业采用低底薪 高奖金/提成制 10、企业根据公司战略发展，进行人力资源编制调整。尤其是企业亏损时，大幅度裁员以保命。 11、关于时效性：所绘制组织架构图基于未来 1-5 年，通常进行年度修订； 12、责任分工如何定？企业组织架构的责任尽可能清晰，不要有工作责任的交叉，责任明确，并将大组织划分为小组织。  |
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