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来源：《家族企业》杂志 （微信公众号ID:jiazuqiyezazhi） 作者：南永浩 家族企业的接班计划（韩国称作“家业承继”）可以说是与家族企业相关的最重要的事项，也是决定企业未来发展方向和成败的核心课题。而且接班计划不是一朝一夕就能完成的事情，在韩国，家族企业平均要花费15年以上的时间才能保证一套接班计划完整地得到实施。这个过程开始于企业家（创始人）的传承理念，经过对接班人一系列接班培养计划和训练，最终上一代企业家退居二线，接班人接过企业经营权，各个环节相互关联，形成整个传承过程。 找到接班人 企业接班计划起始于现任企业家（创始人或所有者）提出在家族内部物色接班人对象，希望继续维持家族对于企业经营权和管理权的把控。  确定接班人的资格是非常重要的一件事，例如家族成员中有没有能够被信任的对象，如果有的话他的企业管理能力和意志能否达到现任企业家的认可。 案例一 韩国A公司的金社长于1974年创办了金属电镀公司，目前公司主要为汽车公司提供车体外壳产品。公司近期的销售额持续增长，在同行业的竞争中始终保持着领先地位。在分析其成功要素时，我们发现除了汽车行业的强大带动力这一外部因素外，这家公司具有很高的前瞻性，以及创始人的第二代接班人能够坚持不懈地保持学习态度也是重要原因。 公司创始人金社长的次子在美国知名学府读取了MBA学位，并获得美国注册会计师资格证后，正考虑继续攻读博士学位的时候，金社长给儿子拨通电话，希望他能够加入公司帮助自己，听完父亲的想法儿子二话没说，把美国的事情处理完，立即飞回了韩国，以课长的身份入了职。后来大家才知道，金社长之所以做出这个突然的决定，是因为他的身体状况开始出现问题。现在金社长准备把一手创办的两家法人公司分别交给两个儿子，长子已经接手规模稍大的公司一段时间，公司已步入了管理正轨，而突然进入A公司的二儿子虽然具有很好的学历背景，但是缺乏任何公司管理实践经验是他当时最大的劣势。不仅如此，金社长在决定让次子回国这件事上并没有跟家庭成员商量过，他的这个决定是其他人在事后才迫不得已接受的。 在如此多的困难和不利因素面前，为了能够让儿子成为一名合格的接班人，金社长开始了他的培养计划。首先，他将儿子的舅舅从公司副总的位置提升为CEO，由他来负责对儿子经营管理能力的指导。虽然在接班人的综合能力方面没有特别的评判标准，但是至少他的能力必须得到主要家族成员的认可和肯定，因为金社长家的家训是“诚实与正道”，这与公司的价值观“人和、诚实、创意”是一致的。金社长即使在退居二线后，也始终坚持着每周一和集团两家公司的高层一起用午餐的习惯，一方面是为了表达对两个儿子的支持，另一方面也是希望公司内非家族成员的高层能够全力以赴地给予协助。不仅如此，每月的第二周和第四周的周末，他都会召集整个家族的聚会，虽然形式上不是正式的家族会议，但是通过这样的机会，让两个儿子感受到父母对他们的关爱以及保持尊重他人的态度。目前金社长的培养计划还在进行当中，这个计划会一直持续到二儿子有一天能够成为一名合格的CEO。 接班人的业务熏陶和职业规划 接班人培养的前期准备过程是非常重要的内容。第一，父母需要从小就对子女进行接班的基础训练，家庭教育是起点，还需要订立家族的教育原则，这些原则又与家训、家风、家规等相互呼应。第二，父母需要对所经营的产业的优势和劣势或者说正反两方面对子女进行潜移默化的信息传递。例如子女可能会听到这类言论：“采购部定错了原材料”，“银行希望我们能够快点还贷款”，甚至是“我真想把这家公司关掉”之类的话。第三，父母要不断强调子承父业不是孩子们的义务，而是为子女提供更加丰富的人生阅历。因此，应尽量避免说出“咱们家族如果能世世代代一直把这家公司经营下去就好了”之类的话，取而代之可以说“如果你们对父母管理的这家公司感兴趣的话，你们肯定会受到公司员工的欢迎。但继承产业只是你们人生众多选项中的一项，不管你们以后选择什么样的路，我们作为父母都会尊重你们，会始终做你们的后盾”。  也就是说把公司的传承理解为一种选择，而不是义务。 对于接班人来说，也需要有一些事前的准备工作。第一，重中之重就是接班人对家族企业的关心和热情。如果一个人只是进入到和自己不相干的一家公司的话，可能第一个阶段他只需要制定3到5年的职场计划就可以了。但是作为一个家族企业未来的掌门人，必须将家族企业放入整个人生的大规划当中，进行非常慎重的考虑。第二，接班人必须严格遵守公司的规章制度。第三，接班人必须扪心自问，自己到底是不是心甘情愿并且非常愉快地到父母经营的公司进行长期的工作。最后，以上面三点为基础，不断地努力去争取所有员工的尊重。 案例二 不久前，笔者在一次企业管理培训课上听到一位中等规模的集团公司的会长这样评价自己的儿子，“儿子小的时候一心让他努力学习，考上名牌大学；大学期间，又给他创造很多机会到国外实习和研修；大学毕业后又帮他拿到了MBA学位；回国后为了帮他快速拓展人脉关系，又带他去参加各种上流社会的交际圈。但是，等到他要进入公司发挥领导力的时候，发现他身上存在着非常致命的问题。他总是在回避困难和问题，整天满脑子装的都是如何理财。他向我汇报说公司业绩都超额完成，结果我发现是他把公司的业绩目标定得非常低。我满心希望通过一系列的培养能够让他成为郑周永一样的经营者，结果现在发现他和其他的富二代没什么两样，真是太愁人了。” 这几年，对于“富二代”的社会忧虑越来越多。特别是他们到底是否具备创造 “从无到有”的产业的能力和企业家精神。但同时我们也能听到这些富二代的心声，“公司如果被我们管理得不错，大家就会说有一个会教育的好爸爸，如果管理得不好，大家就会对我们冷眼相对。做得好与不好看起来跟我们没什么关系”， “只要能聘到一位能不断让公司资产增值的职业经理人就好了，何必自己辛辛苦苦地去参与到经营决策里呢？” 第二代掌门人的这些话在某种程度上是可以理解的，确实在他们的父辈创业的年代，只要处理好政商关系就可以了，但是现在的时代完全不一样了，企业的四周到处都是利害关系人，时时刻刻盯着这些企业。但即使是这样，接班人也不能以此为借口，筛选容易涉足的产业或单纯通过理财来期待企业的发展，那就很容易成为消费者和竞争者的批判目标，从而不利于企业长期稳健的发展。 培养接班人四个阶段 接班人的培养方式非常多样，澳大利亚邦德大学教授Ken Moores将其划分为四个阶段： 第一阶段：针对外部标杆企业的学习主要包括对标杆企业的经营方法的学习、自我管理方法的学习和他人管理（人际关系管理）方法的学习等内容，其中个人管理能力操控熟练度的学习应放在优先排序的首要位置。 第二阶段：针对自身企业的内部学习这是从接班人入职家族企业开始就应该重视的一项学习，其核心内容是学习价值观的延续性。  通过这个阶段的学习，即可以从宏观战略的维度传承家族的哲学，同时可在“创造不一样”的维度开发出新的市场价值。 第三阶段：针对如何领导一个企业的方法论的学习也就是如何通过对洞察力的培养来提高接班人的领导力。这个阶段需要学习的内容如下：（1）如何引入适合内外部生存环境以及企业发展阶段的管理体系；（2）如何设计规划具有一贯性的战略、组织结构和体系；（3）如何根据企业的成长对管理体系进行升级；（4）如何提高体系的完善程度与管理的专业化；（5）如何有效融合接班计划与运营专业性。 第四阶段：针对如何从家族企业中退休的方法的学习如何学会先见之明地判断企业掌门人的隐退时机而主动提出退居二线的建议。在这个阶段里需要考虑的几个课题有：（1）及时确立隐退计划；（2）设计隐退过程中的管理体系；（3）明确地制定隐退计划并贯彻到底。 案例三 有一天笔者的一位学生来到我的办公室，请求我给他一次面谈的机会。这位学生是一家现代汽车零件供应商老板的儿子，父亲希望儿子一毕业就加入自己的公司，但是在这个关系前途的问题上，儿子显得有些犹豫。通过和他的深入交流，我了解到他并不想进入父亲的公司，而是想应聘其它公司。所以笔者建议他是否可以考虑到现代汽车去工作，把自己的想法和目标一五一十地告诉父亲，求得他的同意和支持。这位学生按照我的建议制定了自己的目标，如愿以偿地进入了现代汽车集团。之后他通过自我开发和管理学习，并且基于他在大学四年中对组织生活、待人接物的态度的学习和实践，他又回到了父亲经营的公司，目前正在对企业生存环境下企业价值观的进化进行学习，按照接班规划，他还需要接受四年的领导力培养。笔者非常期待这位学生能够成为一名非常优秀的企业家。 —END—
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