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前言：人才就是效率、财富；人才的选、用、育、留 在当今这个科技、网络发达的年代里，知识就是生产力，而人才是知识的主载。近几年来，各大企业对人才的渴求越来越强烈，各行业中关键的技术和管理人员都早已成为各猎头猎取的对象，可见人才在社会和企业中有着关键的作用。作为领导者，周旋于各种各样的人之间，必须精于揣摩人性、把握人心，正确识人、择人、用人，为自己成就大事打下坚实的人力基础。然而，很多企业也经历过引进所谓的高级人才后出现一系列的问题，为什么会出现此等现象呢？应刘总的要求，我就公司如何选人、用人以及中京电子目前的选人用人稍作剖析，以供大家参考。 如何看人不走眼——选才篇 俗话说“千里马常有,而伯乐不常有”。一个公司要想有人才，首先应是对人才的甄选。但选人者往往在选人方面存在着一些误区： 1、定式（刻板印象）：有些人根据自己固有的模式或印象，对某种物质或性格的人有一定的偏爱。 如有的管理者选择助手，喜欢在“同乡”、“同学”、“同宗”、“同门”、“过去老同事”等“同”字辈选择，结果多半为“同”所害，不能不谨慎处理。有的选人只喜欢选与自己性格和处事相类似的人，这样的结果是出现“近亲繁殖”现象，整个部门或公司形成一个格调。这个格调如果是积极向上的则对公司发展有利；如果这个格调是负面的则后患无穷。所以，有许多公司要求选人要互补。在公司的管理团队中要匹配各种思维模式和工作方式的人以形成团队的整体战斗力。 2、盲目相信推荐人（信）。在企业的选人中，其实找到合适的人来面试不是一件容易的事。按人岗匹配和胜任力原则确实要花很多时间搜索候选人资料，所以在平时的招聘过程中总有许多要自己信任的人帮忙推荐。这本来是人之常情的事，但常常由于熟人推荐有情面上的问题以及对推荐人的偏爱而导致对候选人也会偏爱，这叫“爱屋及乌”。从而导致选人上存在盲区，同时也是上面提到的容易产生“近亲繁殖”现象。再加上本来选人就是比较专业的事，推荐又多增加一个推荐者的偏见，从而导致选人更加不准。 如果想要减少推荐带来的问题，最好走正规渠道，那就是走HR的招聘流程，不要有打招呼等行为以免干扰他人的判断，更不要直接给上级领导打招呼使得HR和用人者无所适从。 3、忽视情商和逆商。最近几年，企业在招聘和人员晋升的过程中，都会把候选人的情商和逆商作为测试选拔的要求。情商(EQ)又称情绪智力,是近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。逆商则是人们面对逆境，在逆境中的成长能力的商数，用来测量每个人面对逆境时的应变和适应能力的大小。逆商高的人在面对困难时往往表现出非凡的勇气和毅力，锲而不舍地将自己塑造成一个立体的人；相反，那些逆商低的人则常常畏畏缩缩、半途而废、最终一败涂地。尤其是在公司起步和较为艰难的时期，一个人的逆商更为重要。 选人的基本要点 现代管理中，有人把企业管理者的能力按人际技能、技术技能和概念技能标准加以区分。概念技能是指对事物的洞察、分析、判断抽象和概括的能力。管理者能够迅速敏捷地从混乱而复杂的动态性情况判断出各种因素的相互作用，抓住问题的起因和实质，才能做出正确的决策。高层人员以思维、概念为重、技能为辅，基层人员以技能为主、概念为次，中层人员思维技能两相平衡。而人际技能是各个管理层都需要掌握的基本技能，有技术和概念不会沟通以及与人打交道，有好的东西都无法实施和推广，也就不能为企业创造效益。
应该说以上理念是一种非常科学的用人观。人们常常津津乐道“德才兼备”，现实情况却要求领导者用人时按具体需要对人才的各种技能进行权衡和管理。 除了以上基本理念之外，在平时的选人过程中至少应考虑以下几个方面： 1、有激情和理想 有理想才会有激情，才会有求胜的欲望，而求胜的欲望是一种动机，有动机驱动的情况下，我们才想把工作做得更好，也才会把工作做得更好。 2、注重细节 注重细节的人员，在工作上会多角度思考和检查，很少出现工作的错误。因为有些工作，前期大家做的水平一样，就是某个细节的调整才决定了工作的高水平。所以注重工作细节，也是一位优秀人员具备的潜质。 3、诚信、敢于负责 诚信，敢于负责的人员，是有执行力所具备的一个潜在的素质。如果企业招聘在工作时为自己找各种理由、不敢面对自己的缺点和失误的员工，则对企业的正常运转和发展会产生一定的影响。 4、善于判断和分析 做事的方法比经验更重要，有了方法和套路，面对以前没有出现过的问题就不会迷茫，而是根据分析问题的方法去处理，减少各种试错的成本。 5、学习能力 学习能力是员工在企业发展中的一个必备的条件。没有学习能力的员工，会随着社会和企业的发展逐渐被淘汰，为所在企业的人力成本带来负担。 6、另外，在选人的过程中，动机匹配度也是很重要的考虑因素。 · 他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作、薪酬、便利的交通、舒适的工作环境…… · 我要的是什么？他能给吗？如：客户导向、忠诚度、长期派外…… 如果动机的匹配度不高，则此人应是不能录用的，否则其存活率不高，也容易导致工作绩效差等问题的出现。 如何因才施用 用人的基本原则，在于发挥人的长处，而不在于回避人的短处。彼得-杜拉克（Peter F.Drucker）的用人理念中认为，人事决策的错误是管理上最大的浪费。 很多精明能干的总经理、大主管在办公室的时间很少，常常出差或外出旅行。但他们公司的营业情况丝毫不受影响，公司的业务仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地运行着。他们是如何能做到这样省心的呢？他们有着怎样的管理秘诀呢？其实无他，秘诀只有一条：他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。一个人性格内向，不善交流，偏要让他去搞市场开发，做销售工作；一个人具有较强的组织领导能力，性格刚烈，遇事能独当一面，却让他去和一个与其能力相当的人当副手，这不仅会造成人才的浪费，还会给工作埋下隐患。 一般用人都会讲到绩效考核，我认为绩效只是用人中激励的一种手段或方法。用人首先要了解到被用者的需求。讲到需求，我们不得不提到管理学中最常见的“马斯洛”需求理论。 马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs），亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出 。该理论将需求分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。 其基本论点为： 1、人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为； 2、人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后另一需要才出现。 而以上需求随着社会的不断发展，人的需要也在发展上升，从温饱到小康，基本生理需要已不再是人们最关注的，这也是现在很多员工所表现出来的，他们更加在意的是工作的快乐和幸福感。所以员工的管理要根据不同时代进行相应的变化。70、80、90后的员工关注的焦点是不一样，如下图所示：  了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，管理者需经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。 而在用人的方法上我们常会提到Ｘ、Ｙ、Ｚ理论： X理论和Y理论(Theory X and Theory Y)，管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。这是一对基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。 X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是：
因此，他认为企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。 麦格雷戈是以批评的态度对待X理论的，指出：传统的管理理论脱离现代化的政治、社会与经济来看人，是极为片面的。这种软硬兼施的管理办法，其后果是导致职工的敌视与反抗。 他针对X理论的错误假设，提出了相反的Y理论。Y理论指将个人目标与组织目标融合的观点，与X理论相对立。Y理论的主要观点是：
因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把员工工作安排得富有意义，并具挑战性；让其工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使员工达到自我激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。 超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰·莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorscn）根据"复杂人"的假定，提出的一种新的管理理论。它主要见于1970年《哈佛商业评论》杂志上发表的《超Y理论》一文和1974年出版的《组织及其他成员：权变法》一书中。该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出的一种既结合X理论和Y理论，又不同于是X理论和Y理论，是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。 在以上管理知识的基础上，用人要注意以下几个方面： 1、任用贤能，不要怕自己被超越 以欣赏的心态、积极的心态来看待有能力的下属，这样不仅下属会有自豪感和荣耀感，而且也会积极地把能力都发挥出来，而管理者自身也会受到有才干的人和有才干的人以外的人尊重、信赖和佩服，大家会团结起来，进行开创性的工作，于是工作效率会大大提高。因此说，下属是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人要好得多，因为能人可以做更多的工作，而且可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题 有些管理者担心下属超过自己，不仅不培养、不举荐，甚至千方百计地采取压制、贬损、迫害等卑劣手段，这样的管理者在害了别人的同时也害了自己。这是经理人的大忌，长此以往必将被企业淘汰出局。 2、能者上，庸者下，该淘汰的人必须淘汰 用人导向就像“风向标”，用一个有能力的、能做事的人会激励更多的人去提升能力、把事情做好；用一个庸才就会冷落全部有能力、想干事的人。 今年公司的对主任级以上的干部聘任要求比以往严格，公司会根据岗位的需要作为用人的标准。对那些工作达不到岗位工作要求，工作素质差、积极性不高、不能推进工作开展和按时完成工作的人，必须从岗位上下来。要使那些业务能力强，工作踏实，有创造性的员工到岗位上来，形成“能者上，庸者下，平者让”的良好风气。 3、整体互补 这与选人的互补是相通的，选人是为了更好的用人。一个团队中适当地放一些风格互补的人对团队是有积极的作用，减少团队的盲区和方向性的错误。 4、道德准则零违规 对于已有的职员，管理者在发现其道德问题后，决不能姑息，必须吸取教训，尽可能地防范以后再出现类似问题。最好的办法就是杀一儆百，开除或严厉处罚违规者，让其他人知道任何类似的违规都会有这样的结果。对于员工的考核，道德上的违规是绝对不应该被允许的，哪怕是惟一的一次。 综上所述，用人是一门艺术，是科学，是高级学问。我们企业作为一个用人单位，必须在用人问题上多动脑筋，一要根据业务专长用人，二要根据性格特点用人，三要容许有些人有缺点，因为一个人的缺点在某种特定条件下可能是难得的优点。只有这样才能把各种人才的潜力发挥到极致，才能减少人才的浪费和不必要的投入，我们的企业才不会出现无可用之人的情况。 由于篇幅有限，以上只是对选人用人稍作分析，如果对此感兴趣的可找相关书籍查阅。当然，也可与我共同探讨，甚至可从性格、面相等方面进行交流分享。 2014年12月 袁飞华于广东惠州 |
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