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企业怎样通过全面预算体系做管理的提升，从而实现业绩倍增？笔者通过和大家分享2个案例来说明。 要明确集团管控的模式 第一个案例，A企业去年的收入是10亿元，利润是4000万元。存在的问题主要在集团和事业部的定位和职责不明确。 对于事业部的激励体系比较传统，老板根据事业部的完成情况，给以奖励，但奖励个体的差异并不是很大，也没有很明确的衡量标准。 这种比较传统的分配机制，严重束缚了事业部总经理的工作激情。因为他觉得做得太好，老板也不会给很大奖励，做得太差的话也不会扣很多钱，所以经营团队的工作热情没有被激发出来。 这个要怎么解决呢？企业要明确集团总部和事业部的定位，集团管控的模式是采取财务管控型还是战略管控型？或是运营管控型？ 基于这个企业的实际情况，最终采取了战略管控型，给事业部比较大的放权。同时，通过财务线、人力线和审计线对事业部进行监控。 事业部给到权力，给定了目标以后，达成目标则超额奖会比较大，比如给予相应的10%，最大达到30%激励的幅度。 超额奖达成以后怎么样去进行分配呢？因为总经理是事业部的第一负责人，他承担的压力最大，责任最大，他可以分到整个超奖的30%，高管团队可以分到总额的30%，整个中层团队分到40%。这样就比较好地提高了事业部中高层的工作积极性。 经过调整以后，该企业今年有望实现销售额增长50%，利润从4000万增长到1.2亿，实现翻三倍的目标。 用预算体系提升业绩 第二个案例，是笔者接触过的做健身馆的企业，现在大概一年的销售额达到7、8亿元，在全国大概有100家连锁店，也刚好拿到了1亿元B轮融资。 接触这个企业以后，笔者发觉它空间很大，分歧也非常大。在上海有一家同样的企业，规模也超过了100多家店，可是人家可以做到20亿元的销售额。 为什么人家能做20亿元，它只能做7、8亿元？ 笔者对这个企业的管理方法进行分析以后，觉得用预算体系来做改造，最起码可以给它提升1倍的业绩。 健身馆的投入是很重的资产，一个健身馆的面积大概有1400多平方，由于采用进口的设备，光设备的投入就达到七八百万元，加上装修、租金和工资费用，前期投入应该在1000万元左右。 一个健身馆有7个销售人员的编制，但有大半年时间一直招不到销售人员，大部分时间只有2-3个销售员。 因为销售人数不够，销售人员业务能力参差不齐，没有很好的销售员晋升及分配机制，所以，销售人员的不足导致销售额一直起不来。 健身馆一般是卖年卡，并对买了年卡的会员进行二次营销，通过时效来赚取更大的利润。 由于年卡销售不理想，会员太少，导致转化率比较低，所以要解决管理的瓶颈就要解决会员卡的销售；解决会员卡销售问题，就先要解决销售人员招聘的问题。 此前提到过一家销售型企业B，它去年的利润翻了3倍到4倍，就是基于销售人员快速的扩张，从年初的300人到现在的700多人，销售人数翻了2倍多。 为什么B企业招人这么快？而这家健身馆连锁企业招人这么慢？ 关键在于B企业把招聘职能下放到了最小的重要单位，战略主管可以对外招聘，并且招聘人以后给予奖励，在公司的总部只有一个人力资源部。 而这家健身馆连锁企业的招聘职能是在深圳总部，总部负责招聘各个分店的销售人员，连锁分店没有权利去招聘。 全国有100多家地区要招聘，总部要配置很大的招聘团队，招聘团队有这么多的店要去服务，可能也很难去关注到某一家店的人员配备情况。 要招多少人？招不招得到人？这些人对人力资源部的工资和绩效的影响不会很大。所以他们没有很强的动力去帮分店招人。 要解决这个问题，第一步，要解决管理下沉的问题，把总部的招聘职能放到分店，同时要对销售人员设计差异化的分配机制。 销售量提升以后，再通过教练来转化私教课程，相对就比较容易一些。因为会员基数大，教练才有二次营销的积极性。 所以，第二步，是对教练进行分级管理，好的教练拿得更高，不好的教练拿得低甚至淘汰。 来源：财爷上座微信公众号 作者：徐华 （责任编辑：韩福恒） |
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