我想你对这个场景应该不会陌生——
合伙人说，我们开个会总结下最近的案子。然后把在办案件一件一件拿出来过，xx你有没有跟进，回执拿到没有？
上周我们在所里办了xx课，客户反馈还可以，但是问题还很多，我们来说说怎么改进。一个一个说吧，xxx你先来……
2个多小时的例会就这么过去了，最后的结论是——
下次类似案子上我们要更细心，记住这几个点XXXX；活动提前准备，别等到最后，多核对几次。”
大家各自点头，在本子上刷刷写或者在电脑上打字，之后就匆匆忙忙离开，继续忙案子。
下次再出现类似的情况，大家会不会记得今天这2小时讨论过的细节呢？
我想一定是模糊的。
每个律师都不否认『总结』很重要，也知道知识积累、迭代对一个团队的重要性，都尝试在做『复盘』这件事。
但是结果怎么样呢——
接到类似案件之后，合伙人还是凭着记忆将整个办理流程写下，分派给助理。助理翻出记录本，找到合伙人的之前意见，碰到一些模糊的细节，还是要重复问合伙人该怎么办——
合伙人：『这个不是说过吗？』
或者，把之前的案卷拿出来翻一翻，习惯好的律师能找到当时写的『办案心得』，但即便是围绕这件事做过总结——
也仿佛『一切都是重新开始』。
仅对案件和客户活动过程做总结，对客户来源、渠道有效性从不复盘
虽然持续在做客户活动，但对于客户来源、渠道有效性从不进行复盘，甚至从来不会考察这一项。
比如，本月参与和举办了4场活动，每次消耗人力与时间成本都不少，但是有些渠道带来的有效客户数却是非常有限的，对于这种付出与产出比极不平衡的状态，下次还要不要参与投入？
比如，本月团队新增加了2个案件，分别来自律师同行的介绍，以及xx活动接触达到的企业主，那么是不是可以复盘下近几个月的案子来源，如果律师同行及xx活动的占比较高，是不是要多做一些行动呢？
在法律服务行业三年，接触了上万名律师，我发现律师是一个勤奋、愿意为改变学习的群体，每个周末都会被律师参与课程的图片刷屏；肯投入不吝啬付出，甚至有律师称自己是『弹性工作制』，上班时间无限往前弹，下班时间无限往后弹。
既然我们在时间成本及人力成本上投入这么多，为何不让自己的行为更『有效』？
即便做了复盘，我们的复盘过程真的有效吗？
复盘的目的到底是什么——
有用的事，多做、做好、做到位
没什么用的事，少做、不做、学会拒绝
所以，复盘不仅是对一段时间的投入和产出总体进行一次评估，一个完整的过程还应该包括——
过去这段时间做了哪些事，这些事的目的分别是什么？每件事的完整过程是怎么样的？
当初对结果的预期是什么？最终结果是什么？
出现这样的结果，原因有哪些？并对此进行分析
最关键的，下一步我们『具体』应该怎么做？为此还需要补充哪些资源、能力，还需要寻找哪些机会？
就像投资人一样，在有限的『时间+人力+资源』情况下，有长期价值的事情要多投入，效果差的事少做。
但对于律师团队来讲，并不需要为此做到『互联网公司』那样，强制每人每天都提交『今日复盘』，每天打鸡血式地复盘到半夜。
到底如何做，才能保证复盘的有效？我从以下三种场景为例，展开来说——
案件复盘
活动复盘
案源复盘
每一个案件背后，都有着双重评估标准——当事人的满意度及律师专业度，所以不仅要对庭审前后进行复盘，还需要将整个接触客户的流程考虑进来。
口碑来自过程，企业客户群体之间，互推的可能性是很大的，事后的客户维系也要作为选项。
以民商事诉讼流程为例，至少可以按照以下阶段进行盘点——
谈案阶段—办案收案阶段—立案阶段—调查取证阶段—协商和解阶段—庭前准备阶段—开庭阶段—庭后工作—结案阶段—客户后续维系阶段”
为避免复盘落于空谈，确保复盘内容完整，可利用如下表格进行梳理、记录——
由于民事庭审的过程会持续半年以上，也可以每完结一个阶段，进行一次复盘，避免遗忘。
每次客户活动，一般都是集全团队，甚至全所之力开展。
但作为客户转化关键一层，是投入产出比很高的运营行为，比如触及50客户的活动中，假设内容能够戳中客户痛点、受众都是潜在客户，那么转化2个意向客户不是件难事。
所以，复盘活动至少从三个方面进行——
内容本身：是否针对受众设计的、戳中了痛点
现场体验：细节是否流畅
运营推广：是否足够能触达到目标群体
在活动复盘中，最典型的误区是只关注现场流程，而忽略内容本身是否能够打动客户，提前对到场的群体进行确认，到底是哪些人？至少在同行多的活动和企业多的活动中，上述几项内容都应该是完全不同的。
接触了很多律师之后我发现，80%以上的律师都没有专门做过这项复盘，顶多在年终总结的时候盘点下，但也都是模糊处理。哪些渠道有效，哪些渠道该放弃，无法给下一年做出建设性意见。
假设我们盘点了半年内团队的业务情况，得出下表——
结合半年内在运营层面的记录，比如参与了xx活动1次，xx公益分享xx次，所内分享xx……就能得出——
xx活动是有效来源之一，并且医药行业我们有机会深入挖掘，该类客户付费能力较好。接下来可以围绕『医药行业』客户做专门的活动，比如出医药行业xx风险报告、做一场以『医疗改革背景下，医药企业的xx风险XXX』的主题分享活动等。”
复盘表格不需要做到很精确，但是持续记录『客户来源』之后，你就会更好地把控和检验渠道的有效性。
关于复盘本身，我相信很多律师有更好的方法。
但复盘不应该是一件想起来才去做的事，忙就将优先级排后，为了保证效果要固定成一种习惯。
对于团队来讲，最简单的操作方法就是将『复盘』固定为每周例会的项目，成为团队的制度和文化，也就是——
固定时间，比如每周五例会的最后半小时
固定复盘发起人负责人和复盘流程
复盘的结果有专人进行记录归档
当然复盘的结果需要真实地结合到团队的日常作业流程过程中，比如好的模板、好的细节、好的渠道动作——很多团队都用智能协作系统，这些系统内的模版和流程，就是这样一点点不断积累、升级的。
好的复盘，持续让有用的事，多做、做好、做到位；没什么用的事，少做、不做、学会拒绝。
在做法上要保证——
结果能指导行动，而不是无法落地
复盘要变成习惯、制度，而不是随机行为
复盘结果能融合到日常流程中，成为『检查项』
这部分当然也需要团队负责人推进，将改进项目落实。持续一段时间，就能看到团队的自我成长、迭代功能的实现。至少团队知识管理，也不再只是个想法了。
