万科转型升级之我见

万科当前在郁亮的领导下，正在实施“战略、机制、文化、组织、人”五位一体的变革，推动企业转型升级、高质量发展，不做“中年油腻男” ，要继续成为房地产下半场的“冠军团队”。

个人理解万科的五位一体变革即“战略转型、机制创新、文化迭代、组织进化和人事突破”。

1.战略转型

万科目前的战略相比以前的战略做了重大调整，其中2014年至2018年战略定位连续调整两次：2014年-2017年10月24日，万科定位为“城市配套服务商”；十九大后，万科战略定位迭代升级为“城乡建设与生活服务商”，以“人民的美好生活需要”为中心，推进全方位转型，力争成为无愧于伟大新时代的好企业。

万科从当前业务领域范围拓展为五大类型十大业务，其中商业拓展路径是：前期通过与北京金隅合作开发试水摸门道，再借助资本收购印力整合资源、组建商业平台，然后大力发展，以实现自己的商业地产野心；在物流地产方面：先期自行发展物流地产，再通过收购物流地产行业TOP企业普洛斯，形成万纬物流地产（万科物流品牌） 普洛斯的双品牌运作格局，奠定其在物流地产头部地位。

基于万科的赛马机制和打造多个上市区域公司的战略意图，万科各区域公司也结合区域公司自身特点，在集团战略指引下，纷纷制定自己战略，谋求战略升级。

（1）广深区域的八爪鱼战略：广深区域总张纪文认为万科的商业是一个生态系统，由万科家、万科驿、万科派、万科云、万科塾、万科广场、万科里和万科悦，八大触角组合而成，而广深区域的转型，就是要把这条“八爪鱼”养好、养肥，强化客户黏性，培育打造不动产经营能力。

（2）北京万科6 X战略：北京万科区域总刘肖创新地与链家合作发展装修业务，并以养老作为北京万科转型的重要支点。

（3）上海万科热带雨林战略：上海万科区域总张海以“ 与城市共生长、与客户共创趋势 ”作为上海万科转型发展的支撑点，强调各业务彼此之间，以及与政府、国企平台、产业联盟、客户间的多元互动、开放合作，形成一个热带雨林生态系统。

对万科战略转型可以提炼出4个关键词：

（1） 政治正确，紧跟国家政策，服务人民美好生活。

（2） 生态模式，基于住宅地产主业，围绕老客户需求，拓展多领域一区一策，广深、上海、北京等个区域都可以制定适合自己的区域转型策略。

（3） 赛马机制，各区域之间竞争发展，孵化培育新业务。

（4）资本并购，在自身培育业务不得力时，利用资本并购手段，抢占地产业务的新赛道。

2.机制创新

万科将公司制与合伙制两种制度安排进行“合流”，创新设立事业合伙人制度代替原来的职业经理人制度。郁亮表示，万科之所以从职业经理人制度转变为合伙人制度，就是为了解决以往公司高层可以共创、共享，但不能共担的问题，实现无领袖的企业自治。

万科在事业合伙人做了三个层面的制度安排：上面持股计划、中间项目跟投、下面事件合伙。股权合伙人与项目跟投相对简单和成熟，而事件合伙人类似项目团队或产品开发团队，对企业的管理挑战很大。因为事件合伙人管理是一种对传统金字塔科层架构的颠覆：

（1）它是一种动态结构，而不是静态的组织架构。事件合伙人群组因事件发生而诞生、因事件存续而存在。

（2）它是一种无边界小组，超越传统的职能部门划分。同一个人可能同时加入多个事件合伙人群组，尤其是那些知识和技能具有广度的人。

（3）这样在一个事件合伙人群组内部，信息完全是扁平的。在互联网时代，这种架构无疑具有更高的效率。

这种组织架构带来了巨大的管理挑战——如何实现绩效评价、晋升与提拔、还有收益的分配？这些问题上，都没有先例可循。

3.文化迭代

在原有核心文化保留的基础上，强调奋斗者为本、以客户为中心、遵循市场原则，推行事业合伙人文化，并强化温情文化，弱化以往精英文化带来的傲气。

（1）强化温情是指：

一是万科不做高绩效组织，末尾淘汰，组织效率虽然高，但是不近人情，很脆弱。

二是万科要做冠军组织，一个人的状态有好有坏，凭什么状态不好的时候，你就把人一脚踢开，万科要像冠军球队，巅峰期你就上场踢球，非巅峰期你就可以退下来做教练，做啦啦队，让状态好的人上场。

这就是我理解的冠军组织，对大公司来说，这样的组织冗余是必要的，会让组织更有韧性。

三是万科对以往的功臣给予包容，各地都有一些能力跟不上的老人，目前依然在公司重复自己。

（2）弱化傲气是指：

一是指万科人需要抛弃看不上同行的傲气，需要虚心。

二是郁亮已经不再在万科内部强调管理层去上MBA的重要性，不再迷信管理学院派理论，而倾向于重视实践，认为实干出来的经验比任何理论都重要。

三是郁亮也学碧桂园杨国强自称为农民。

4.组织进化

通过“扁平化、矢量、韧性、任务导向” 向冠军组织进化，承接战略、合伙人机制及合伙人文化。

（1）扁平化：万科目前的管理架构只有两级，从总部到区域或事业部，万科集团总部由“专业分工的部门科层制”向“中心合伙制”的改革。

（2）矢量：第一是战略导向，业务要跟着战略导向往前走；第二是价值观导向，以万科核心价值观指导行动，不去做跟价值观相违背的事情。

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（3）韧性：首先要能抗风险，要守住，要扎牢。在评定岗位责任工资时，还要根据承担的风险高低确定；其次是反脆弱，如管控信用评级；最后是抗打击。

（4）任务导向：将业务单元经营分解为任务，形成对应的运行组织；GTVK，G公司级战略任务、T战团级任务、V战队级任务、K战斗级任务；组织类似美军特种部队运作。

5.人事突破

实施“起立坐下”人事动态管理即岗位一年一竞聘、岗位责任工资一年一评价；用人实施“大江大海” 计划，扭转用人内向态势，倾向从乙方公司挖人。

以上是本人对万科正在实施的“战略、机制、文化、组织、人”五位一体变革的理解。