谈谈企业管理中的人治与法治

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彭羚 - 一枝花 04:29

编辑：n次方

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任何企业都会面对人治和法治的问题。

在通常情况下，企业规模小的时候主要依赖于人治，老板的一句话就是“圣旨”，严格遵照执行，凡事都需要请示与汇报。

待企业规模壮大起来后，管理者越来越意识到没有规矩不成方圆，于是将内部各项制度的建立提到日程上来。

希望通过“法治”实现企业规范化、规模化管理，这些制度是企业中的“宪法”，将已经发生和可能发生的现象都要考虑进来，严格执行并不断完善。

这样，企业运营中的正常事务就可以按照规矩和流程办理，不需要都请示领导定夺，将领导者从繁琐的事务中拯救出来，思考更高层面的问题。

现实中的成功企业，其管理风格往往千差万别，都不尽相同，但有一些议题是任何企业都不能回避的，例如 企业愿景、战略规划、产品定位、人治与法治等等，这里我们专门来谈谈后者。

我们先来看看这二者之间的关系：人治涉及到的对象可能是老板，也可能是各级管理者，这些人首先是能人，在技术、管理、思想等方面有过人之处。

当他拥有很高威望时，可以达到一呼百应的程度，企业在一定的发展阶段上需要这样的能人，人治也是可以为企业带来很好效益的。

但是，严格来说，人治不是真正意义上的管理，或者说这是一种不理性的管理，且风险很大。

当老板无暇顾及时、当各级管理者离职或怠工时，企业管理工作就会陷于被动，甚至瘫痪，这样的管理给老板提出了“三不”要求：不能生病、不能有自己的事情、不能死亡，老板首先是人，可这样的要求本身就是不人道的，这是人治带来的弊端。

我在这里不是抨击人治现象，而是分析它。

假如人治建立在法治的基础之上，就可以起到锦上添花的作用。

可见，人治是一把双刃剑，而法治是企业管理的根本。

02/

下面我们以员工忠诚度为例来做个分析。

在很多企业中，会把“核心员工保留率”作为衡量团队管理者成效的一个指标。

说到这儿，我们要先来分析核心员工为什么要离职，可能是有了更好的机会（更高的待遇、更适合自己的岗位等等），也可能是看不到前途。

如果年复一年仅仅意味着年龄的增长和不断的重复自己，在企业中既没有补血的过程，也没有创新指导，更看不到未来的成长路线，那么员工的内心（尤其是年轻人）就会同时产生职业倦怠感和内心恐惧感。

这时，仅靠“能人”的伶牙俐齿和人格魅力去说服对方，即使“忽悠”成功，也是一时的，不能代表一世，因为治标不治本，核心问题并未解决。

换一种思路来设想：首先，很多年轻人刚进入一家企业时，往往不知道自己该如何发展，即便有也是肤浅的，例如招聘时就有人提出“我希望自己能带一个团队”，当被问到“你为此做好了哪些准备”时，就答不上来了。

但是当新员工进入企业马上就能看到企业为自己的岗位设置的成长路线图，清楚自己每一个阶段的发展目标，以及配备的学习和积累途径时，他的动力很容易被焕发出来。

“良好的开端是成功的一半”，随着成效逐渐显现，他的信心会更强，动力会更足。

同时，他还能了解到：多长时间、达到什么标准可以加薪，可以晋升；达到什么标准可以拥有期权等等。

这时，他会强烈感受到自己工作不但是为企业，也是为自己，个人和企业的命运是休戚相关的，归属感油然而生。

这时最大的感受是“有奔头儿”！

如果团队的每个成员都具备了这样的动力，那么团队的学习氛围、凝聚力和战斗力也就体现出来了。

要知道，团队战斗力的核心要素不是现在拿多少工资，也不是规模有多大，而是主观能动性的发挥。

当然，要做到这一点，还需要企业能够认清“舍得”二字，有舍才有得，没舍何谈得。

与个人一样，企业也要时刻清楚自己要什么，该“得”什么？哪些是共同奋斗的人该得的。

然后义无反顾的去做。

这是一种心胸，也是一种气度，更是企业做大做强的基础。

用制度留人，用制度管理，通过制度来协调配合，可以让各级管理者不必绞尽脑汁去应对员工提出的“棘手”问题，腾出精力专注于市场的开拓，策略的制定，效益的达成。

同时，企业领导者需要抽出大量的时间关心各级基层管理者，给课题，给方法，给资源，给指导，给激励，让他们不断成长、更加忠诚。

然后在 “法治”基础上发挥“人治” 的作用。

这样的企业，何愁不能做大做强？