 复旦大学EMBA项目“君子知道”人文商道讲堂特邀中国管理培训界资深人士，竞越顾问公司首席顾问朱力，与大家分享VUCA时代下如何理解组织与绩效、团队与合作，从而达到超高绩效。  在为很多企业做培训的过程中我发现：大家常常一想到绩效，就会在绩效管理上下功夫。其实绩效，尤其更高绩效背后的问题恐怕不是绩效管理，跟整体的组织方式和管理理念有非常大的关系。 01 异乎寻常的商业价值，来自于深入洞察和创造 阿里的曾鸣曾经说过，我们已经迎来了第四次组织变革。每一次变革，都有特别强调的事物。第一次组织变革中主要的生产工具是单机，很强调马力、功率。第二次组织变革中，单机如果跟其他机器配不上，就会出现很多问题，所以特别强调流程。到了第三次组织变革，很多知识劳动者在电脑面前可能已经有非常多的创意，但是难以衡量，这时候特别强调激励，希望他们能够自发自觉地工作。现在到了第四次组织变革，创造力、洞察力和对客户的感知力成为了最核心的资源。 以Google为例，大家以前搜索的时候要输入很长的文字，渐渐Google开发了如下的功能：  当你输入前几个字以后机器开始反馈给你很多选择，让你从中去挑选你想要的内容。能够把这个功能想出来并设计出来，不仅能为客户带来很多便利，更会带来巨大的商业价值。所以创造力、洞察力和对客户的感知力是这时代非常重要的资源，第四次组织变革也是围绕着它们而展开的一系列活动。 现在这个时代好的绩效也许不是来自工作速度更快，而是来自于增值更高。传统上非常强调效率、强调正确性、强调减少浪费、标准化；但现在更多强调的是价值。整个商业哲学正在发生变化。 02 打造让创意精英们充分交流的环境 能够将用户的洞察和创造力联系在一起的人被Google称作创意精英。他们是一群拥有用户头脑的人，没有人比他们更懂用户对于产品的看法，他们能用不同于你我的崭新视角看问题，认真努力，乐于挑战现状。 Google最赚钱的产品之一AdSense，实际上是一群来自不同团队的工程师聚着打台球的时候想到的一个笑话，然后很快把它实现了。所以它不是在严格环境中产生的，不是一个部门做出来的产品。这给我们什么启示？至少不再像以前那样非常认真、长时间地坐在电脑面前“996”。 当创意精英之间很好地结合起来，就会产生更好的东西。所以Google领导人说“在家办公无异于一种会在整个公司内蔓延、让员工士气萎靡的瘟疫”。相反，如果你必须走过长长的走廊，工程师和科学家彼此碰到，要么就会打照面说话，要么会被直接拽进某间办公室去交流，讨论的可能是昨天的球赛，也可能是自己正要做的东西，而在家办公绝不会出现这种偶遇的机会。我们认为，洞察力不仅来自创意精英，更来自于创意精英之间的一些配合。 所以更高的绩效来自更高的商业价值，这与优秀人才之间相互碰撞交流有非常大的关系，这就是为什么叫做第四次组织变革。前两次变革是为了提高效率减少浪费标准化，而现在我们会发现，即使省了一些钱加快了一点速度、质量或提高了20%的毛利率，但此时你可能就错过了一个办法，能够为你带来成倍的利润。 要想在产品质量上获胜，打造让人受到创意熏陶的环境是关键。创意精英是一个极其难以管理的群体，在老旧的管理体制中尤其如此，因为无论你付出多少努力，都无法指挥这些人的思想。如果你无法管理创意精英的想法，就必须学会管理他们进行思考的环境，让他们乐于置身其中。 03 管理的目的是共创，而共创既是目的也是媒介 交流的本质是一种连接，连接人和人、连接同事、连接内外、连接上下。一个组织如果能够把连接做好，洞察和创意就会出现。一个高绩效的组织，应该赋能给员工一些新的能力，即能够很好做交互的能力、沟通的能力、谦逊的心态以及一定的图示化水平，这都是新的技能。 MIT Media Lab的一个教授说：本世纪几乎所有的有价值的市场创新，都是广泛深入做原型和模拟的产物。换个角度说，有价值的创新从来不是天才的灵光一现，而是来自反复制作模型和模拟的产物，几乎所有了不起的创新全是如此。 他们为什么那么重视模型？因为他们发现创新从来不是来自于某一个人，而是来自于群体，来自大家反复的迭代和共创。你告诉我一个想法，我把这个想法听进去了，努力听中间有价值的地方，然后进一步激发了我的想法，我的想法再出来又进一步把你原来的想法丰富了，甚至大家重新组合出一个新东西。 有了更好的产品交互和沟通，就有可能产生更好的产品。 在这个过程中，每个个体的能力没那么重要，重要的是把思路有效呈现出来的能力。在我们的教育中，从小学、中学、大学到研究生，很大程度上都是在不停地做淘汰和选择。在这样的背景下，我们始终会寻找最强大的大脑、推理能力最强的个体。但是在Media Lab教育理念中，他们会认为每个人都没那么重要。 所以我们不再希望每个人变得无比强大，但仍然需要建立人与人之间更有效的连接。这就是为什么MBA也好、一般大学也好，我们都希望努力拓展同学们的交互沟通能力，让你用谦逊的态度，尊重聆听每个主意背后的闪光点，当然非常重要的是做可视化文件和视觉化作品的能力。 共创既是目的也是媒介。人和人之间有效的深度交互对深入洞察非常重要，深入的洞察和对客户的感知形成创造力，其中还有一个东西我们要放进来，就是人和人之间有效深度的交互促进的是共创。共创包括我们对用户的理解，也是共同做出来的洞察，包括主意也是大家共同创造出来的。所以管理的目的在第四次组织变革里面应该是实现共创，共创带来超高的绩效。 04 重新定义合作：达成高效而满意的配合 在我看来很多公司在谈论合作的时候，其实是想要解决不合作问题。什么叫不合作问题？吵架、使绊子、挖坑，或者是拖延等等，这是不合作，所以领导希望你能合作。为了达成更高绩效的合作，不应该解决不合作问题，而是为了共创新天地——创造一种更高效、更彼此满意的工作关系。 在传统的组织里面，为什么员工会不停地突破流程规则？其中一个非常重要的就是以前规则已经不能满足现在的工作流程了。举例子来说：人事制度一定是HR部门制定的，专业部门做专业程序和规则，然后大家都要去遵守。可是专业部门做规则的时候，首先想的是自己还是别人？一般来说会先想自己。例如HR为了避免形成劳动纠纷，会要求在员工入职的时候就要走各种程序，对员工要做多次的谈话，每次都要有记录，每张记录表上都有13个项目，差一个都不行。最后为了避免百分之一，甚至千分之一的起诉比例，要每天做百分之百的努力甚至百分之一万的努力，原因是填那个表的人不是那个HR，是其他人。 所以在我们组织里面存在大量由上级制定的，需要被优化的流程。而在新的组织变革中，这些合作流程需要由横向的两个人或两个部门之间共创出来，目标就是两个，一个是更加高效，一个是让彼此能够满意起来。 * 转自公众号“复旦大学EMBA项目” |
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