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将员工收入与业绩挂钩的做法，简称为“成果主义”，表达了企业的经营者对业绩成果的极大的关注。 然而事实是，这样的做法对于提高业绩其实毫无帮助，在很多时候甚至还会限制和阻碍企业业绩的提升。 △随着年龄增长三种制度薪酬变化图 作为这种制度的典型，在中国企业的运用可以说是非常广泛。之所以有这么多企业对这种制度趋之若鹜，是因为这种制度操作非常简单，很容易让人理解。 还有一个更重要的原因，大多数中国企业将业绩不能提升的主要因素，归结为员工的积极性不足。许多企业的经营者认为，只要全体员工充满激情地工作，企业的业绩就能提升。 可是，事实真的如此吗？ 在日本企业，这种成果主义的制度已经基本绝迹了，很多人将其原因解释为日本企业优良的员工素质和企业文化。 但其实，日本企业在社会经济发展的初期，几乎都是采用成果主义的制度的。这种制度在外部宏观环境比较宽松的时期，看上去的确非常有效，帮助很多企业“野蛮生长”，但一旦进入经济不景气时期，这种制度的弊端就会让很多企业饱受折磨，甚至加速一些企业的灭亡。 时至今日，不仅整个日本的企业都抛弃了这种制度，就连许多欧美企业也开始大幅弱化甚至抛弃这种制度。 美国的质量学专家戴明，早在受日本政府之邀到企业进行管理的培训时，就通过一个著名的统计学实验“红珠实验”，证明了采用与业绩挂钩的奖金制度提高员工积极性，对提高业绩而言是徒劳的。 当员工的业绩达到一个相对稳定的状态时，无论如何去刺激他的积极性，其业绩只会是一条围绕某个平均值上下波动的变异曲线，如下图所示： △根据戴明的“红珠实验”所绘制的控制图 其实这个道理非常的简单。如上图所示，如果你给一个跳远运动员设定1,000元的奖金，他使出吃奶的力气跳了2米远，这时你将奖金提高到10,000元，那他就能跳到3米远吗？显然不可能。 同样的道理，你给生产线的员工计件之后，员工的生产效率会越来越快么？你给营销人员提成之后，营销人员的销售业绩会越来越高么？只需根据经验判断，就知道完全不是这样的。 因为一旦采用成果主义，员工会立即根据自己的“经验和直觉”马上找到一条最快速、最直接地达到目标的对策——而这个对策，往往都是企业不希望其采用的。  因此，“成果主义”貌似很容易调动员工的积极性，但其实最终一定会让员工丧失积极性。 在这种制度的驱使下，如果外部环境较好，则企业赚钱，员工也赚钱，大家皆大欢喜；而一旦外部环境变差，企业不赚钱，员工也不赚钱，员工就会流失，而企业就会雪上加霜。 大家可能会想，既然刺激员工的积极性不能带来业绩的提升，那怎样才能提高业绩呢？戴明的“红珠实验”同样说明了一个事实：想要改善系统输出，唯一有效的办法——是对系统进行优化。放在公司中，即“提高业绩就要创新”。 比如想要让生产线的员工生产效率更高，有效的方法应当是优化相关的工艺流程、提供更高效便捷的工具设备等等。 但是，当员工采用计件工资的时候，员工非常抵制进行这样的改变，原因很简单：他们的收入只跟生产件数和单价挂钩。当生产件数大幅度提高时，单价势必会降低，就算总收入依然增加，员工也会认为自己的利益受到了侵犯。 因此基于自身的利益，他们总是倾向于抵制这种本应是积极的改变。 很多标榜为创新型企业的科技公司，也正在不遗余力地推广这种成果主义的制度。在他们看来，这种制度是鼓励开发人员大胆创新最简单易行的方法。 但实际的情况是，正是这样的制度让员工变得越来越看重眼前的利益，不愿意进行革命性的创新。他们只愿意在现有产品和技术上进行一些简单改良，甚至干脆模仿抄袭别人的产品。 △当年功能机时代的绝对霸主，败给了“保守” 因为革命性的创新，往往意味着更长的开发周期和更强的不确定性，这与开发人员的利益是背道而驰的。对于不创新就会被行业抛弃的高科技企业而言，缺乏颠覆性的、从0到1的创新，意味着企业将逐渐走向平庸、被顾客所淡忘。当初的手机巨头诺基亚，正是这样消失在人们的视线中的。 没有创新，就不能提高业绩；而实施了成果主义，员工就会排斥创新——这就是为什么日本企业几乎都不采用这种制度的真实原因。 作为日本经营四圣之一的稻盛和夫，在其著作《阿米巴经营》一书中提到：“我认为过分地强调对核算状况的贡献，像其他公司一样用与业绩挂钩的物质奖励，来调动员工的积极性是非常危险的。” “因此，京瓷的经营是按照实力主义来进行的。” |
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