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时间2019年11月6日 嘉宾：闫总 背景：03年起就职耐克，09-16年FILA原销售总监，目前在李宁主管某新事业部 调研总结&感想：不管是安踏还是李宁对于品牌目前的成功都是很有居安思危的心态，目前来看两个品牌都有较强的护城河（fila的舒适度和中国李宁的国潮概念设计能力），但不论是Fila还是中国李宁，两个公司都一直在做经验的总结和产品的创新，包括控制开店速度，以求不走kappa失败的老路。 总的来看，安踏更具有狼性，目前的管理，包括店效管理和供应链水平都优于李宁。李宁在新CEO上任后对于改进和提升的地方有较高的预期，单店店效和供应链改进运营更加具有潜力（目前做的不好的地方比较多）。而安踏的增长点除了fila的继续高增长还有对于收购新品牌后运营能力经验的保证。 长期看，中国的体育运动市场非常大，许多专业细分市场都有很大潜力，安踏对于各个细分领域的投入比较大，在持续创新找增长点；而李宁更有情怀，目前内部改善的空间更大。 安踏 FILA历史背景：安踏收fila的初衷是一二线城市无法发力，anta当时主要在三四线城市。考虑到FILA是意大利品牌，底蕴不错，作为对标卡帕，最初希望分走卡帕十分之一的份额（30亿），创造3亿营收。FILA在百丽运营了两年，1.5亿的牌价库存，70人团队，100多店，很多店一个月只有5-6万店效。接手后解散了团队60人，加了4-5个人。百丽做fila不行的原因是公司本质是经销商公司，研发不行，全是韩国进口，交期不保，版型面料都不是中国人喜欢的东西。安踏随后从卡帕拉了设计师，店也开在卡帕边上。坚持了7-8个月，店效依然很差，产品改进了效果还是不好，10年底后还是没有任何增长，当时的店都是好位置，租金很多，11年上半年扛不住了，当时交给10个经销商在做。到11年底时开始改变策略，不对标卡帕，去对标法国鳄鱼lacrosse，主要还是依靠团队的市场直觉和丁总个人判断，做便宜版的lacrosse，并找了鳄鱼的ceo拉过来。从12年开始做的产品开始有见效了，13年开始批发商转直营了，一直保持50%的增长。 FILA成功原因：最核心的原因5,6个，最重要的还是产品的价值：时尚和休闲其实是两个事情，休闲讲的是舒服。FILA产品基本上用料包括天鹅绒、水绒面和空气层，消费者目前的第一反应是舒适，体型上的要求就比较低，板式上也可以适合各种体型，产品可以从东北卖到三亚、年龄层从18-50。成本的加价率现在7倍，成本端规模效应后能更好地控制。产品每年都在涨价，但消费者感受不出。 直营化提升效率：13年体育行业面临批发变零售的转型，直营化的管理是一系列的管理工具，包括：库存一体化，生命周期管理。现在很多其他企业都是假直营，在管理上做得比较差，库存也没有打通，没有单店配货意识等。公司当时团队从ck、欧时力、凌志集团挖了许多做直营的人才，效率提高很快。Fila的直营是最强的，终端管理很强，店铺管理细致，接近奢侈品行业。 品牌的裂变：丁总给的目标压力都很大，都是翻倍增长，销售端提出了品牌裂变，15年开始提出做kids，准备一年，16年一开始就店效十几万。15年底开始准备做fusion，19后上来店效就有20-30万。 天花板问题，fila三年之内不用担心天花板，产品被模仿可能很小，上面的耐克阿迪不会抄你，下面的品牌炒不出来。太空棉的水准和成本非常高，折叠后不留印，技术已经有护城河壁垒。抄出来一样也不会买，因为价格不会便宜。对舒适性产品都是刚需，时尚和正装之间的产品场景很多。现在有种说法FILA是“官服”，军运会主席台一半穿的都是fila品牌，需求会长期存在。安踏的基因里有居安思危，每天都在创新突破。目前有很多短板，短板就意味着有空间：鞋占20%，做了2-3年没见效，但一直在做创新想办法。；也有尝试去做一些不舒适而讲究设计的款式，失败了；还有梭织产品比如防风衣等，短板仍然很多，通过做短板转向新的突破。 申州等供货，加不同比例的徕卡等，都有专利，车间一般人也进不去，独家供应。anta现在也很少用fila的面料和技术，因为成本确实很高。 Fila在低线城市：价格去不了低线城市，横向去新加坡，香港澳门还有机会，往底线不太现实。三线是早就进了，数量不多，品牌商要下沉渠道是要跟着渠道商（没有好的购物中心）。 Fila开店预测：Fila未来会开多少家店，大货每年不会超过100，儿童也是100左右，潮牌几十个，主要还是靠同店增长，2500左右是天花板可能，店效85-90万是瓶颈。最高产是三亚的海棠湾免税一个月900w。 运营独立品牌的能力：丁总的背景决定了他的狼性，14年给自己制定了1000亿的目标，不收其他品牌肯定做不到。家中丁世忠是老二，不是传统接班顺序，老大的儿女也在公司，下一代的传接问题意味着大家都很有动力，相互较劲竞争。丁总是做鞋子出生的，对于鞋子的sense非常强。他了解未来消费者的走向也有自己的判断。09年公司收完Fila后没有其他收购，直到把FILA做好，证明了二三线品牌证明可以做一线品牌。公司的文化决定了大家的大家学习非常刻苦，（做fila直营的时候全公司各个层级的人都认真学习），所以比别人更知道消费者的需求在哪里。 Fila有几个刚性条件适保证自己合去做裂变（将第二品牌做到超过第一品牌），通过FILA总结了经验： 1.独立运营 ：集团有很多资源但不会给你用，只有自己百分百自己用，高管没有anta自己来的 2.团队先行：高配置，未来要做大现在就要把人配好 3.产品价值：找优质差产品去做，先找到单店盈利模式， 这些是fila收购后总结出的方法论，后来收了迪桑特，也没有用anta的资源，配置高能力团队，做精品服装。而斯普莱迪没有遵循就失败了。带方法论去做新品牌就更有底气，高度专业化。消费者消费升级空间很大，专业产品平时穿，始祖鸟就很合适。 李宁 历史背景：李宁业绩的增长始于创始人回来后，但当时的增长很多时候是通过省钱创造的，也有工作效率提升，包括敢出成绩的人多了，在领导面前开始有表现欲。今天来看李宁的核心问题在跨部门协作，供应链管控，单店的水准。新ceo来关注的是效率的提升，对供应链，电商等都有大幅度的计划。 回头看，之前韩国职业经理人的策略都是对的，但是韩企和国内文化风格的冲突很大。造成公司内部非常对立，之后招了耐克阿迪的人就有更多冲突了。现在的ceo看重的是他的管理技术，现在平均店效15万多，低于安踏20万，要关低效开高效。要开多层大店的。之前优衣库都是400-500平米多层店的，像他们学习坪效管理，单品的价值提升，消费者路径安排，未来大目标是提高店效。spa模式优衣库，产销节奏，效率提升比较强。快反占比30%优衣库，李宁只有5%，服装快反的需求未来更强，可以做到占比50%。 李宁一直倡导去李宁化。但对于国家的概念（中国李宁）获得就不能轻易放弃。 中国李宁：是蒙的，当时帮天猫走秀，用了做时尚的经销商，潮牌圈普通店店效全年200w，中国李宁月均80-100w，是因为李宁是国潮，有全国消费者的支撑，并不小众很多进店的都是普通人。但要把周期控制的长，开店特别慢，控制品牌的不可或缺性和难以获得性，对于商场的要求和周边商圈的要求非常高。中国李宁的鞋特别好（不少于七个颜色的鞋好卖）。 李宁vs安踏 企业文化：新品推出速度，fila的研发面料的创新已经不多，会小幅度创新。主要还是设计上。安踏集团很接地气，是销售驱动型的公司，横向对比安踏李宁属于bussiness vs brand。安踏更关注中短期需要出业绩，更关注消费者动向，效率更高，（换言之，别的公司出了爆款抄的也快）。李宁比较有情怀，品牌文化控制的比较好，会问了品牌放弃一些东西。安踏供应链有一半是自己的，外包的管控也比较严。李宁供应链的管理比较一般，速度上包括创新也比较慢。 创新：服装还是鞋子的创新差异很大，安踏创新出不来和团队在哪里会有一定关系，安踏40多经销商第一名是广东，第六名山东。李宁第一名山东，第五名广东。根据团队在不同地区的研发的习惯有影响。安踏团队在厦门，李宁设计团队在北京。虽然有很多老外核心，厦门挖的人出来的设计水准流行水准还是比北京的差一些，中国李宁的设计都是京韵，更受欢迎。李宁这几年设计师翻了一倍，对于设计师的管理很宽松，更能激发他们的创作才能。 经销商体系：李宁安踏经销体系，安踏46个除了江苏中和其他都入股了，东北的都是全控，山东80%，广东51%，初衷不是搞关联交易，而是把控经销商的安全性。控制不让别人收走。是丁总个人的钱，通过韵动体系。李宁是普通经销体系，2000多直营，4000多加盟，平均加盟商1.5个店，转换成本低，可能说不做可能就不做了，经销商水准不行，管控很难，三四线城市的李宁店很难提高经营效率也不懂品牌文化。而安踏很多都是晋江经销商，姓丁，文化稳固性很强，但在各地区的本地化就稍微差一些。李宁的话就比较现代化经营。安踏的企业文化还是家族文化，外来的企业职业经理人的融入在未来还是有问题。 销售和库存清理节奏：从1-3个月份正常销售50%，后面两个月消化20%，这两部分可以计算正价店需要的数量，后面30%再安排工厂店 。渠道都是经销商的，奥特莱斯正在收回来统一管，比如青浦奥莱是整个浙江的耐克，由一群正价店去养一个奥特莱斯。李宁安踏都是18个月的产品，李宁6个月销售65%，安踏是五个月销售70%，李宁的工厂店匹配好一些。 滔博模式： footlocker模式，但滔博不是简单的运营/经销公司，品牌文化注入到了血液中。四层楼耐克能经营，换滔博来做也不会差。大环境认为体育是十年大周期，耐克阿迪和滔博的合作不出问题滔博就没有风险。中国的渠道在发生变化，fila时期五年前东方商城，百盛等开，现在是太古汇等精品店，三四年后又会变。滔博在渠道方面的尝试早就开始了，都是好机会。 目前消费习惯是买品牌再买品类，未来就会先品类再品牌。未来滔博这样的店会更有话语权，耐克阿迪不爱做直营，而中国的下沉太深，直营也做不下去。耐克在美国2w店，中国才1w店。中国现在超市里开出店了很少（美国沃尔玛），以后有多重模式可以走。滔博已经耐克是全球第二合作商，接地气的速度也更快了。滔博一线城市自己做，二三线也会再找经销商，下沉能力很强，比如山东，青岛济南自己做，临沂就找了经销商，临沂经销商20个店，耐克一年营收10亿。 03-09耐克也蛮生长时期，滔博折扣率从5.2降到5折，折扣下降很少，对于品牌方的议价权还是很小。 滔博的做事风格很保险，求存货安全，买货非常保守，都和品牌公司谈下最低值。一定程度上也耽误了耐克的发展。fila的优势有时候在于有时候耐克断货了，大家就来买fila，有些地方库销比耐克才2点几，严重断货。 宝胜：品牌内部消耗比较大，心不齐，干不过滔博。 行业方向： kappa死因：原因众说纷纭，主要还是流行风气过去了，02年品牌开始在国内出现，06年出了彩色polo，世界杯让明星穿。kappa的品类太单一，只有彩色polo，单品类很危险，某年夏天上装polo占90%，团队也没什么变化。fila就是舒适，红蓝白，跨界合作作用不大，最后买的还是基础款，舒适性在就行。 体育行业和gdp高度关联，5000美元玩便宜运动，7000跑步健身，9000极限运动。未来的中国运动卖笑细分市场的单品都会有机会，卢湾体育场棒球训练1w5，排不上队。 明年的冬奥会有一定的促进，运动品牌借助事件营销。明年李宁还有成立三十周年，明年有刚性要求，要接话题炒作。
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